Wenn langjährige Führungskräfte in Rente gehen, droht wertvolles Wissen zu verschwinden. Zwei Praxisbeispiele zeigen, wie Nachfolger Schritt für Schritt in ihre Rolle hineinwachsen können, auf Erfahrung aufbauen und frische Impulse setzen.
Viele Küchen- und Wirtschaftsbereiche in der Gemeinschaftsverpflegung stehen vor einem tiefgreifenden Wandel: Führungskräfte, die über Jahrzehnte Abläufe geprägt, Qualitätsstandards gesetzt, Netzwerke aufgebaut und Teams geführt haben, verabschieden sich in den Ruhestand. Mit ihrem Weggang geht nicht nur wertvolles Erfahrungswissen verloren, sondern es entstehen auch hohe Erwartungen an die Nachfolger: Sie sollen Kontinuität sichern und gleichzeitig frische Impulse setzen. Wir haben Beispiele aus der Praxis gesammelt und mit dem Consulting-Experten Björn Grimm (s. Interview) über typische Stolpersteine und bewährte Strategien gesprochen.
Strategiesche Nachfolgesuche beim Pfalzklinikum Klingenmünster
„Ich kenne Küchen, die in vier Jahren acht Leiter verschlissen haben. Bei uns sollte es stabil bleiben, deshalb mussten wir sehr vorausschauend und strategisch vorgehen.“
— Andreas Adam, Teilbereichsleiter Gastronomie der Servicegesellschaft am Pfalzklinikum Klingenmünster
Andreas Adam, Teilbereichsleiter Gastronomie der Servicegesellschaft am Pfalzklinikum Klingenmünster, wird Mitte 2026 nach 46 Jahren Berufstätigkeit in den Ruhestand gehen. Seit elf Jahren leitet er ein Team von 55 Mitarbeitenden und ist für die Verpflegung von rund 700 Patienten am Hauptstandort sowie 15 dezentralen Einrichtungen und einigen Kindertagesstätten verantwortlich. Täglich produziert das Team etwa 2.100 Mahlzeiten (Frühstück, Mittagessen und Abendessen). „Dienstpläne, Einkauf, Abrechnung, Monatsabschlüsse, Statistiken, Lieferschein- und Rechnungsbearbeitung, Kennzahlenerstellung und Personalplanung – vieles, was in anderen Häusern ausgelagert ist, machen wir noch selbst“, erklärt Andreas Adam. Die neuen EU-Verordnungen erhöhen die Komplexität zusätzlich. „Diese Themen kennen etliche Kollegen aus eigener Erfahrung“, sagt Andreas Adam. Was den Übergang jedoch herausfordernd in Klingenmünster macht: Sein Stellvertreter und die langjährige Einkäuferin scheiden zeitnah ebenfalls aus. Der Neuaufbau der Küchenleitung und des Einkaufs musste also rechtzeitig geplant werden, um eine gesicherte Versorgung im Interesse aller Beteiligten zu gewährleisten.
Frühzeitiges Handeln war geboten. Entsprechend sprach Andreas Adam mit der Geschäftsleitung und erhielt Unterstützung, um eine geeignete Nachfolge zu finden. „Ich kenne Küchen, die in vier Jahren acht Leiter verschlissen haben. Bei uns sollte es stabil bleiben, deshalb mussten wir sehr vorausschauend und strategisch vorgehen“, erklärt Andreas Adam. Er fand Daniel Erhardt, 54 Jahre, in seinem Netzwerk. Der Küchenmeister bringt Erfahrung in der Klinikverpflegung und eine ähnliche Philosophie der anspruchsvollen Frischeküche mit. Seit Anfang des Jahres begleitet er den Führungsalltag in allen Abteilungen, nimmt an Einkäufen und Veranstaltungen teil und ist mittlerweile Stellvertreter. „Er soll seine Küchenleitung nach eigenen Vorstellungen gestalten“, betont Andreas Adam. Schwerpunkte wie Dienstplanung oder Qualitätsmanagement kann der Nachfolger künftig selbst wählen. Parallel wird er von der Klinikleitung mit Führungskräftetrainings gefördert.
Andreas Adam ist den Geschäftsführern der Servicegesellschaft und des Pfalzklinikums Klingenmünster für die vorausschauende Unterstützung sehr dankbar. Ab diesem Herbst übernimmt nun Daniel Ehrhardt federführend das Ruder, es stehen noch verschiedene Projektplanungen u. a. zu einer größeren Küchenrenovierung an. Diese werden beide gemeinsam anpacken.
Nachfolge-Trio beim Liebherr-Werk Ehingen
„Jeder von uns hat einen klar abgegrenzten Arbeitsbereich, das erleichtert die Fokussierung.“
— Tim Riegel, Liebherr-Werk Ehingen
Auch in der Betriebsverpflegung bei Liebherr in Ehingen geht gerade ein bedeutender Führungswechsel über die Bühne. Karl Hänle, seit 2001 prägend in der Betriebsgastronomie tätig, führte die ehemals fremdvergebene Küche zurück in die Eigenregie und machte sie zur erfolgreichen Visitenkarte des Unternehmens. Nun tritt das „Urgestein“ in Altersteilzeit, bleibt aber beratend verfügbar. Sein Erfahrungsschatz ist digital gesichert. Wertvoller Input zu z. B. Sonderveranstaltungen, Jubilar- und Pensionärsfeiern oder Tagen der offenen Tür mit rund 2.000 Besuchern finden sich nun in Datei-Ordnern gespeichert, ebenso wichtige Kontakte, Kalkulationen und Kochkurs-Inhalte. Die Ordner sind miteinander verknüpft und erlauben den Zugriff von allen PCs.
Die Nachfolge übernehmen zwei 39Jährige: Sebastian Weiske, seit 2022 an der Seite Karl Hänles, ist operativer Küchenleiter und Ansprechpartner bei Veranstaltungen. Tim Riegel, seit 2024 im Team, verantwortet Administration, Personal und Budget. Unterstützung erhalten sie von Karl Hänles langjähriger Stellvertreterin — Regina Heilig, die die Veranstaltungsleitung innehat. „Wir setzen fort, was Karl uns beigebracht hat, und entwickeln behutsam Neues“, sagt Sebastian Weiske.
Karl Hänle führte die beiden frühzeitig in alle Aufgaben ein, nahm sie zu Terminen mit Lieferanten mit und hielt tägliche Morgenbesprechungen ab. So wuchsen die Nachfolger zügig in ihre Rollen hinein. „Jeder von uns hat einen klar abgegrenzten Arbeitsbereich, das erleichtert die Fokussierung angesichts der Unternehmensgröße“, erklärt Tim Riegel. Das gemeinsame Ziel – zufriedene Gäste – sowie transparente Kommunikation, enge Zusammenarbeit und kurze Entscheidungswege sorgen dafür, dass es kaum Reibungspunkte in diesem Führungsmodell gibt. Wöchentliche Meetings helfen, Leitlinien für die Weiterentwicklung der Gastronomie zu definieren.
Das 37-köpfige Team wurde über die Übergangsphase hinweg einbezogen: „Jüngere Mitarbeitende wuchsen schneller mit uns zusammen, manche ältere mussten wir erst überzeugen, dass wir führen können“, bekennt Sebastian Weiske. Wertschätzung und Augenhöhe waren entscheidend für die Akzeptanz und das gute Miteinander. Inhaltlich stimmen alle überein: Nachhaltige, regionale Küche mit hohem Frischewert soll es weiterhin geben, ebenso die Kooperationen mit heimischen Erzeugern. Zudem planen die Nachfolger, das Angebot im Betriebsrestaurant noch gesünder zu gestalten, u. a. mit Bowls, vitalen Sandwiches und Smoothies. Mit dem Bau des neuen Werks LWE-Süd gehen auch Änderungen in der Gastronomie einher. So wird es bald fünf gastronomische Outlets geben. Dank strategischer Nachfolgeplanung und unterstützenden Coachings durch die Firmenspitze stehen die Zeichen für die Weiterentwicklung der Liebherr-Gastronomie gut.
Nachgefragt bei: Björn Grimm, Grimm Consulting
„Manche Führungskraft neigt dazu, andere klein zu halten, was dann bei der internen Suche nach einem Nachfolger zu Problemen führt. Denn aus einem kleinen bzw. klein gehaltenen Licht kann nur schwer eine starke Führungspersönlichkeit werden. Und extern sind geeignete Kandidaten auch nicht leicht zu finden.“
Björn Grimm, Grimm Consulting
„Führungswechsel ist keine Staffel-Übergabe“
Gastronomie- und Hotellerieberater Björn Grimm von Grimm Consulting hat der Redaktion GVMANAGER typische Stolpersteine bei der Nachfolgeplanung verraten und bewährte Strategien, wie der Wechsel reibungslos gelingen kann.
Herr Grimm, welche besonderen Herausforderungen sehen Sie beim Übergang von langjährigen Führungskräften in den Ruhestand?
Als Berater werde ich immer wieder gefragt: Wann sollen wir uns denn mit dem Thema Nachfolge beschäftigen? Ich antworte dann: „Am besten gleich heute!“ Schließlich gibt es auch den Worst Case der ungeplanten Nachfolge. Führungskräfte und Firmeninhaber sollten den Betrieb jederzeit vernünftig übergeben können. Eine Maßregel, die mit steigendem Lebensalter an Priorität gewinnt. Leider wird genau diese Herausforderung oft verdrängt bzw. zu weit hinausgeschoben.
Wie sollte es besser gemacht werden?
Frühe Überlegungen, wer als Nachfolger in Frage kommen könnte, sind unabdingbar. Manche Führungskraft neigt dazu, andere klein zu halten, was dann bei der internen Suche nach einem Nachfolger zu Problemen führt. Denn aus einem kleinen bzw. klein gehaltenen Licht kann nur schwer eine starke Führungspersönlichkeit werden. Und extern sind geeignete Kandidaten auch nicht leicht zu finden. Durch die Komplexität der Prozesse in der GV sollten potenzielle Nachfolger schon früh an die Hand genommen werden. Der Führungswechsel ist ein längerer Prozess, keine Staffel-Übergabe. Schließlich müssen Nachfolgende für etliche Dinge sensibilisiert werden: Welcher operative und administrative Aufwand steckt hinter der Führungsposition? Wie sind die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen? Der Ausscheidende sollte seinen Nachfolger frühzeitig in alle Prozesse einbeziehen und Verantwortung schrittweise abgeben.
Führungskräfte haben heute weitaus komplexere Aufgaben. Sollte ihre Rolle neu gedacht oder geteilt werden?
Eine Doppelspitze als Führungsnachfolge oder sogar ein Trio haben wesentliche Vorteile. Der Einzelne wird entlastet und hat einen Sparrings-Partner. Klar geteilte Aufgaben halten das Konfliktpotenzial klein, denn jeder ist auf seinem Gebiet Experte. Wenn Aufgabengebiete geteilt werden, entfällt auch die Fokussierung der Mitarbeitenden auf einzelne Führungskräfte. Der direkte Vergleich mit dem Vorgänger und der Gedanke: „Früher war alles besser“ kommt ebenfalls weniger auf.
Wie kann die Übergabe der Führungsposition strategisch vorbereitet werden?
Das Arbeitsspektrum der Führungskraft sollte frühzeitig visualisiert werden. Was gehört zu den täglichen, monatlichen und jährlichen Aufgaben? Durch diese Dokumentation gehen keine Tätigkeiten unter, und die nachfolgende Führungskraft steht später nicht vor Aufgaben, von denen er oder sie nichts wusste. Dokumentiert und damit gesichert gehören beispielsweise auch Rezepturen, Lieferantenbedingungen und wichtiges Erfahrungswissen.
Was sollte man bei der Suche nach einer geeigneten Nachfolge unbedingt beachten?
Man sollte vorausschauend über den Tellerrand blicken: Was sind unsere Aufgaben in der Zukunft? Brauchen wir vielleicht sogar einen Spezialisten für Robotik? Oder eine Führungskraft, die nicht nur gutes Englisch kann, sondern auch arabisches Sprach- und Kulturverständnis besitzt? Die Gemeinschaftsverpflegung und ihre Mitarbeiter sind im ständigen Wandel. Das erfordert entsprechende Skills.
Manche ausscheidende Führungskraft tut sich schwer, loszulassen, manche Nachfolger wollen gleich alles ganz anders machen. Was raten Sie?
Die alten Verantwortlichen müssen lernen, abzugeben, die jüngeren Nachfolgenden in die Rolle hineinwachsen. Manche Nachfolger denken, sie müssten genauso werden wie der Vorgänger. Das ist jedoch ein Irrtum. Sie sollen authentisch sein und dürfen Altbewährtes auch ändern, es kommt jedoch auf den richtigen Zeitpunkt an, wann sie es tun. Eine gewisse Demut und Sensibilität sind gefragt. Denn ohne die Leistungen der Alten wäre man schließlich nicht da, wo man heute ist. Die Balance zwischen Bewährtem und Innovation sollte gewahrt bleiben. Jedes Unternehmen braucht Erneuerung, aber auch Stabilität.
Wann macht eine externe Begleitung Sinn?
Viele „Dinosaurier“ der Branche geben ihre Position nur einmal ab. Es fehlt die Erfahrung mit Führungswechseln. Eine Fehlbesetzung kommt im Nachhinein oft teuer, auch deshalb ist ein begleitendes Coaching bereits bei kleineren Unternehmen ratsam. Jemand, der durch den Übergang leitet und eine gewisse Verbindlichkeit herbeiführt. So gelingt es, den Prozess rund um den Führungswechsel stringent durchzuziehen. Die Gefahr, dass notwendige Maßnahmen auf der langen Bank landen, ist damit gebannt.
Herzlichen Dank für das Gespräch!
Quelle: Cornelia Liederbach für B&L MedienGesellschaft
