Die Basis besser hören

Als GV-Betriebsleiter der Servicegesellschaft Nordbaden mbH (SGN) trägt Bertold Kohm personelle Verantwortung für ein 100-köpfiges Gastronomie-Team. Dieses produziert täglich rund 1.000 Patientenessen für den Mutterkonzern, das Psychiatrische Zentrum Nordbaden (PZN), sowie 300 Mitarbeiteressen und 1.900 Essen für 37 externe Kunden.

Als Mitglied eines 7-köpfigen Projektteams, bestehend aus der Prokuristin Petra Stang, der Wäscherei-Leitung, zwei Vertretern des Betriebsrats, einem der Abteilung Betriebliches Gesundheitsmanagement und einem des Instituts Humane Arbeit, betreut Bertold Kohm seit Mai 2022 eine Arbeitsplatzanalyse innerhalb des Teams der SGN.

Bertold Kohm im Interview

Die Idee, die Zufriedenheit der Mitarbeiter mithilfe einer Arbeitsplatzanalyse „mal schnell“ zu verbessern, trügt: „Das ist ein Prozess, der sich über mehrere Jahre zieht – von der Idee, bis die Maßnahmen erste Früchte tragen“, erläutert Bertold Kohm.

Mit seinem Team Gastronomie im Psy­chiatrischen Zentrum Nordbaden (PZN) in Wiesloch beschreitet er den Weg seit Mai 2022, wenn auch mit unvorhergesehenen Unterbrechungen. Er hatte zwischenzeitlich zwei große Baustellen im wahrsten Sinne des Wortes – ein undichter Küchenfußboden und eine Casino-Sanierung: „Da musste ich einfach Prioritäten setzen. Aber jetzt wollen wir mit den Maßnahmen durchstarten und hoffentlich bis Anfang 2024 erste Ergebnisse vorweisen.“

Wie kam es zu der aufwändigen Arbeitsplatzanalyse? Wie punktet sie gegenüber der klassischen Mitarbeiterinteraktion und -kom­munikation? Was sind erste Erkenntnisse? Mehr dazu haben wir im Interview mit Bertold Kohm, GV-Betriebsleiter SGN, erfahren.

Herr Kohm, wie kamen Sie auf die Idee, eine Arbeitsplatzanalyse durchzuführen?

Der Impuls kam von unserem Mutterkon­zern, dem PZN, der bereits eine Analyse in mehreren Bereichen durchgeführt hatte. Die Geschäftsleitung schlug vor, dass auch die Ab­teilungen Küche und Wäscherei, die ausgela­gert sind in die Servicegesellschaft Nordbaden (SGN), ein solches Projekt angehen sollten.

Nach Absprache mit dem Betriebsrat konnte es losgehen. Zusätzlich kam noch die Abteilung Betriebliche Gesundheitsmanagement mit an Bord, die den Prozess bereits bei dem PZN begleitet hatte. So mussten wir nicht bei Null starten. Außerdem bekamen wir externe Unterstützung von einem Institut aus Innsbruck namens Humane Arbeit.

Trotzdem war die Arbeitsplatzanalyse des PZN nicht 1:1 übertragbar…

Nein, denn in der Küche hat man andere Problemstellungen und Prozesse als bei­spielsweise in der Pflege. Wobei sich auch in­nerhalb unseres Gastro-Teams nochmals drei Gruppen herauskristallisiert haben, die wir nun separat betrachten: den Koch- und Brat­bereich, also die tatsächliche Produktion, den Spül- und Portionierbereich und als Drittes die Außenbereiche mit viel Gästekontakt wie Casino, Café, SB-Shop und Komfortstation.

Hinzu kam: Der ursprüngliche Fragebogen musste in einfache Sprache gebracht und zielgruppengerecht umformuliert werden. Wir haben immerhin 70 Prozent nicht gelernte Kräfte, noch dazu einige mit Migrationshintergrund.

Was haben Sie beispielsweise abgefragt?

In der fünfseitigen anonymen Befragung ging es rund um den Arbeitsplatz und die Tätigkeit, das dafür nötige und vorhandene Wissen, den Grad der Selbstständigkeit, ob Zeitdruck besteht, wie das Team zusammen­arbeitet und inwiefern (genug) Rückmeldung von den Vorgesetzten kommt. Darüber hi­naus waren soziodemographische Daten anzugeben, wie das Geschlecht, Alter und die Arbeitszeit. Ein großes Freitextfeld für sonstige Bemerkungen schloss den Frage­bogen ab.

Inwiefern haben Sie beim Prozedere Ihr Team miteinbezogen?

Als die Fragebögen vom Projektleitungs­team entwickelt waren, haben wir im rest­lichen Team Multiplikatoren gesucht, die den Kollegen helfen konnten, sollten sie während des Ausfüllens Rückfragen haben.

Im nächsten Schritt haben wir Freiwillige gesucht, die sich in den drei Arbeitsgruppen als Vertreter des jeweiligen Bereichs ein­bringen wollen, z. B. bei der Einschätzung, ob die von den Kollegen genannten Maßnahmen geeignet sind. Pro Gruppe sind das nun drei bzw. fünf Teammitglieder, die bunt gemischt sind, verschiedene Nationalitäten und Qualifikationen aufweisen, von der Hilfs- bis zur Fachkraft. Für die Tätigkeit in der Arbeits­gruppe werden die Mitarbeiter freigestellt.

Mit welchen Zielen sind Sie in diese Arbeits­platzanalyse gegangen?

Das Ziel war, möglichst alle Mitarbeiter zu hören, vor allem diejenigen, die sich sonst lieber zurückhalten. Und auch Probleme in Erfahrung zu bringen, die ohne die gezielte Frage­stellung gar nicht auf die Agenda kommen. Natürlich haben wir regelmäßige Bespre­chungen im Führungskreis, in den einzelnen Bereichen usw. – doch das ist einfach etwas anderes.

Die Fragebögen haben immerhin 66 Prozent unseres 100-köpfigen Gastro-Teams ausgefüllt.

Was haben die Mitarbeiter angeregt?

Da war vieles dabei, manches einfach und schnell umzusetzen, anderes langwieriger und manches auch gar nicht – auch bei uns gibt es gewisse Spielregeln.

Das Spektrum reichte von „wir brauchen mehr Personal mit Fachwissen“ über „ich benötige ein separates Büro“ bis hin zu „wir haben zu wenig Erholungszeit“.

Konnten Sie erste Anregungen aufgreifen?

Ja. Die Wäscherei beispielsweise wünschte sich wöchentlich einen Obstkorb. Im Spül- und Portionierbereich bieten wir seit Kurzem eine zweite Ohrstöpsel-Größe – bis zur Befragung wusste ich ehrlich gesagt gar nicht, dass es da mehrere gibt.

Und welche Problemstellungen lassen sich nicht so schnell lösen?

Beispielsweise der Wunsch nach mehr ergonomischen Geräte oder einfacher struktu­rierten Arbeitsabläufen. Auch an der Bestellung sollen und wollen wir arbeiten, da die aktuellen Lieferverzögerungen viel Mehrauf­wand verursachen.

Wie wird das vielfältige Feedback aufgearbeitet?

Im ersten Schritt wurden die ausgefüllten Fragebögen von den Gruppenvertretern gesichtet und die von den Befragten vorgeschlagenen Maßnahmen geclustert. Dazu haben sie sich zusammen mit einem externen Coach in drei etwa drei- bis vierstündigen Workshops – ohne Beisein der Geschäfts­leitung – zusammengesetzt. Der Coach, der immer wieder zu den Arbeitsgruppen stößt, achtete auf eine konstruktive und zielführende Kooperation.

Rund 90 Vorschläge bekamen wir im Freitextfeld, diese hat das BGM – als unser externer Protokollant – schließlich in Excel-Tabellen übertragen, die als Leitfaden für das weitere Prozedere dienen. Denn die Listen sind so aufbereitet, dass es auch Spalten gibt, in denen steht, wer verantwortlich ist und bis wann der nächste Schritt eingeleitet werden soll. Themen, die öfter genannt wurden, werden nun von den Arbeits­gruppen vorrangig besprochen.

Wie konstruktiv war das Feedback? Wie gehen Sie damit um, wenn die Führung im weitesten Sinne kritisiert wird?

Ich würde sagen, es wurde nicht gemeckert um des Meckerns willen. Aber: Bei einer solchen Befragung kommen natürlich auch Wortmeldungen, die gegen gewisses Führungsverhalten zielen. Beispielsweise schrieb einer: „Die Produktionspläne sind oft unvollständig und nicht korrekt – wer ist da überfordert?“ Da darf man sich nie persönlich angegriffen fühlen. Unser Team wird getragen durch die vielen Mitarbeiter an der Basis – und deren Kritik müssen wir ernst nehmen. Wichtig ist jedoch, dass keine leeren Unterstellungen gemacht werden, sondern Tatsachen vorliegen. Und diese Fakten können dann von den Arbeits­gruppen und dem Betriebsrat geprüft werden. Das ist auch der nächste Schritt: alles Punkt für Punkt abzuarbeiten. Und das wird noch viel Zeit in Anspruch nehmen. Ich schätze, wir werden noch ein Jahr brauchen.

Inwiefern kann man bei dieser Arbeitsplatzanalyse auch auf individu­elle Begabungen und Probleme eingehen?

Das kommt darauf an. Beispielsweise bekamen wir aus dem Spülbe­reich den Impuls, dass die Arbeitsbelastung sehr unterschiedlich und nicht immer fair sei. Darauf sollen fortan die Vorarbeiter ein besseres Auge haben. Aber: Jeden Einzelnen kann man am Ende des Tages nicht abholen. Wir versuchen unseren Mitarbeitern entgegenzukommen, wo möglich, beispielsweise bei den Arbeitszeiten und Urlauben, aber der Dienstplan ist auch kein Wunschkonzert.

Liegt in der Arbeitsplatzanalyse auch ein Schlüssel für eine bessere Mitarbeitermotivation?

Wenn wir es schaffen, zu zeigen, dass wir die Mitarbeiter und ihre An­liegen ernst nehmen und die Punkte nun schrittweise abarbeiten – dann ist das Projekt glaubwürdig und hat die Chance, die Mitarbeiter zu mo­tivieren. Und diese Chance besteht meiner Meinung nach auch, wenn wir nicht alles umsetzen können. Wichtig ist, dass wir es versucht haben und transparent kommunizieren, warum was klappt und was eben nicht.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter bislang?

Wir schöpfen ab und zu das Mittel des geldwerten Vorteils aus und vergeben an die Mitarbeiter einen Gutschein kombiniert mit einem wertschätzenden Brief, z. B. als Dankeschön für das Durchhaltever­mögen während unserer Küchenbodensanierung.

Gesetzt ist zudem unser jährlicher Betriebsausflug, für den ich ein großzügiges Budget bekomme. Das heißt, wir machen etwas Besonderes wie ein Ritteressen oder eine kleine Schifffahrt.

Neben derartigen Give-aways gilt es schlicht, für die Mitarbeiter da zu sein und sie zu hören, ihnen den Rücken zu stärken – z. B. beim Umgang mit unverschämten Gästen an der Ausgabe in unserem Café – und sie technisch zu unterstützen, wo möglich. Da wir pro Jahr 21 Tonnen Rohware an Nudeln kochen müssen und das richtig schwere Handarbeit ist, vor allem bei Spaghetti, schauen wir uns derzeit nach einem großen Nudelkochautomaten um.

Nicht zuletzt muss auch eine wettbewerbsfähige, faire Bezahlung sein, vor allem in einem strukturstarken Gebiet wie hier in Wiesloch. Wer nur NGG oder Mindestlohn bezahlt, sollte sich nicht über die Qualität wundern, die er bekommt.

Wie gehen Sie mit dem aktuellen Personalmangel um?

Wenn ich einen hohen Krankenstand im Team habe, dann schließen wir auch mal ein Outlet oder geben im Casino nur To-go-Essen aus – natürlich wird das entsprechend vorab kommuniziert. Wir müssen schon genügend Löcher stopfen, irgendwann ist eine Grenze erreicht, an der es wichtiger ist, das Team zu schützen. Und da habe ich volle Rücken­deckung von meiner Geschäftsleitung.

Die Überlastung des vorhandenen Personals wurde auch in der Arbeitsplatzanalyse angesprochen und erste Maßnahmen beschlossen. Bislang haben wir bei Engpässen auf Leihpersonal gesetzt, doch das ist aktuell so schwer zu bekommen und noch dazu so teuer geworden, dass wir eine andere Lösung gesucht haben. Ich werde im kommenden Jahr den Personalbedarf über das Soll hinaus planen. Denn zwei bis drei Festangestellte mehr einzustellen, ist noch immer deutlich günstiger als Leihpersonal.

Abgesehen davon machen wir schon seit etwa eineinhalb Jahren keine Privatcaterings mehr, damit das Personal nicht auch noch am Wochenende Überstunden leisten muss.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Quelle: B&L MedienGesellschaft