Daniel Denker und Christian Nowak, die neue Doppelspitze bei VielfaltMenü, führen das zweitgrößte deutsche Schulcatering-Unternehmen in einen Prozess nachhaltigen Wachstums. Probleme mit Personalmangel kennt der attraktive Arbeitgeber kaum. Seine Zauberformel heißt Vielfalt aus den Regionen für die Regionen.
VielfaltMenü gehört seit 2021 zur Certina Group, einer familiengeführten Industrieholding mit über 40 Tochterunternehmen und Sitz in Grünwald. Seither hat sich das Unternehmen als eigenständiger Mittelständler in der Kita- und Schulverpflegung positioniert. Die neue Geschäftsführung hat sich zum Ziel gesetzt, interne Strukturen zu stärken, Kundenbeziehungen auszubauen und weiteres Wachstum voranzutreiben. Dahinter steht die Überzeugung, dass nachhaltiges Wachstum in der Gemeinschaftsverpflegung vor allem durch starke Teams entsteht. Christian Nowak und Daniel Denker begegnen den rund 30 Produktionsstandorten in Deutschland auf Augenhöhe, um gemeinsam mit den Teams Potenziale zu erschließen.
Sie wollen explizit nachhaltig wachsen, Herr Nowak. Ganz ehrlich, welche Art von Ausschreibungen würden Sie entsprechend ablehnen?
Christian Nowak (C.N.): Entscheidend ist, die Anforderungen eines Kunden umzusetzen – und zwar in der von uns zugesagten Qualität. Dieses Leistungsversprechen halten wir zu 100 Prozent ein. Ablehnen würden wir allein eine Ausschreibung, deren Anforderungen wir nicht verlässlich erfüllen können.
Mit jedem Neukunden muss nachhaltiges Wachstum darstellbar sein – sowohl mit den Kapazitäten in den Küchen als auch auf der Personalseite. Ist das nicht gegeben, geraten unsere Strukturen aus dem Gleichgewicht. Als Doppelspitze stimmen wir uns daher fortlaufend darüber ab, was realisierbar ist.
Daniel Denker (D.D.): Wir wollen unsere Kunden immer wieder begeistern. Niemals stehen bleiben – das zeichnet uns als Unternehmen aus. Mit „gut“ geben wir uns nicht zufrieden.
Wie lösen Sie den Spagat zwischen Personalmangel und den speziellen Arbeitszeiten in der Schulverpflegung?
C.N.: Unsere Arbeitszeiten sind Teil unseres Alleinstellungsmerkmals als Arbeitgeber. Anders als in der klassischen Gastronomie liegen sie in der Regel von Montag bis Freitag zwischen 6 und 14 Uhr. Das stellen wir in unseren Rekrutierungsmaßnahmen bewusst heraus. Auch unsere Betriebszugehörigkeiten sprechen für sich: Unser dienstältester Mitarbeiter war 47 Jahre lang in unseren Küchen tätig. Trotz dieser personellen Stabilität dürfen wir den demografischen Wandel nicht ausblenden. In den nächsten zehn Jahren wird voraussichtlich rund die Hälfte unseres Personals in den Ruhestand eintreten. Umso wichtiger ist es, weiterhin als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Zudem bleibt uns eine ganze Reihe von Mitarbeitenden über den Renteneintritt hinaus erhalten.
Viele unserer Mitarbeitenden vereinbaren Beruf und Familie gut, weil sie ihre Arbeitszeiten flexibel oder in Teilzeit gestalten können. Von unseren rund 1.000 Mitarbeitenden arbeiten zwei Drittel in Teilzeit. Hinzu kommen Tarifbindung und Arbeitsplatzsicherheit als wesentliche Attraktivitätsfaktoren.
Qualität hat für uns auch eine soziale Komponente. Insofern bin ich froh und dankbar, dass wir mit der Tarifeinigung im Herbst 2025 eine so gute Regelung erzielt haben.
Warum und wie wollen Sie die Vertriebsorganisation stärken?
C.N.: Nicht jede Schule ist gleich. Ein einheitliches Konzept für sämtliche Einrichtungen wird dieser Vielfalt nicht gerecht. Wir richten unser Angebot an den Anforderungen des jeweiligen Kunden aus: ein internationales Team an der internationalen Schule, eine auf Leistungsfähigkeit ausgelegte Verpflegung an Internaten und Sportschulen, ein Speisenangebot, das auf den ländlichen Raum zugeschnitten ist. Wir wollen stärker auf den einzelnen Kunden eingehen und unsere Kommunikation entsprechend vertiefen. Darin hat uns die Roadshow im Sommer 2026 bestärkt.
Worum ging es bei der Roadshow?
C.N.: Das war der Auftakt zu unserem Gemba Walk – dem Gang an den Ort der Wertschöpfung. Das bedeutet: vor Ort sein, Stimmung und Kultur wahrnehmen, die Perspektive der Mitarbeitenden kennenlernen. Wir haben Rückmeldungen eingeholt, uns mit Schulleitungen und unseren Kunden ausgetauscht und unmittelbar erfahren, was die Organisation bewegt. Daraus leiten wir nun die strategische Ausrichtung ab. Auch kleine Ansatzpunkte für Verbesserungen sind uns dabei wichtig.
Wir waren deutschlandweit in knapp 20 Betrieben, jeden Tag an einem anderen Standort, und haben durchgängig dasselbe Bild gewonnen: das einer Mannschaft, auf die wir bauen können. Es war beeindruckend, mit welcher Verbundenheit und Einsatzbereitschaft sowohl in den Küchen als auch an den Ausgabestellen gearbeitet wird.
D.D.: Ich habe es mir nicht nehmen lassen, in den Küchen mitzuarbeiten – eine Soße mitzukochen, Gemüse zu schneiden. Wer Prozesse steuern will, muss sie verstanden haben. Das erklärte Ziel von Christian Nowak und mir ist es, nicht allein aus der Zentrale zu steuern, sondern ein belastbares Verständnis für die Abläufe vor Ort zu gewinnen. Ebenso wichtig war uns das Gespräch mit den direkten Kunden – mit Trägern wie beispielsweise Kita Fino. Auf dieser Grundlage treffen wir die Entscheidungen für die kommenden Jahre.
Wie sieht die Kommunikation mit den Teams vor Ort aus?
D.D.: Wir haben dezentrale Strukturen, und uns ist wichtig, vor Ort als Personen bekannt zu sein. Niemand soll eine Hemmschwelle haben oder zögern, Christian oder mich anzurufen, eine E-Mail oder eine Teams-Nachricht zu schreiben. Auch die Roadshow ist ein Ansatz, der Hemmschwellen abbaut.
Es gibt Kolleginnen und Kollegen, die seit vielen Jahren bei uns arbeiten und noch nie in der Zentrale in Berlin waren oder eine andere Küche gesehen haben. Das werden wir ändern. Wer eine Woche im Nachbarbetrieb mitarbeiten möchte, ist herzlich eingeladen. Der Austausch steht im Vordergrund, denn Kommunikation ist für uns der Schlüssel zum Erfolg. Dazu gehört ebenso, unsere Teams zu ermutigen, aktiv auf die Kunden zuzugehen.
An welchen Stellschrauben wollen Sie drehen, um die operative Exzellenz zu stärken?
D.D.: Das Wichtigste ist, Stärken zu erkennen und in den Mittelpunkt zu stellen. Was so einfach klingt, ist keineswegs selbstverständlich – das Tagesgeschäft bindet erfahrungsgemäß einen erheblichen Teil der Aufmerksamkeit.
Genau darin liegt der Vorteil einer Doppelspitze: Es wird immer Themen und Phasen geben, in denen einer von uns stärker eingebunden ist – dann hält der andere den Blick auf das Wesentliche. Wir bringen beide Methodenkompetenz mit, etwa Lean Management und kontinuierliche Verbesserung, und werden das Unternehmen damit von innen heraus stärken. Trotz einer bereits schlanken Verwaltung sehen wir Optimierungspotenziale, um wettbewerbsfähig zu bleiben und unseren Kunden noch bessere Qualität zu einem fairen Preis anzubieten – etwa durch Digitalisierung und Automatisierung.
Herr Denker, Ihr Steckenpferd ist „Qualität im großen Maßstab“. Wie definieren Sie Qualität in der Schulverpflegung, welche Herausforderungen sehen Sie?
D.D.: Da wir mit eigenen Mitarbeitenden vor Ort sind und nicht mit externen Servicekräften, erhalten wir unmittelbare Rückmeldungen – und damit die Möglichkeit, direkt auf die Qualität einzuwirken.
Qualität ist zunächst das, was der Kunde erwartet. Doch es besteht ein Zielkonflikt: Kinder würden sich vielleicht am liebsten jeden Tag Nudeln mit Tomatensauce wünschen, Eltern am liebsten vegane Bio-Gerichte. Der DGE-Qualitätsstandard ist unser fachlicher Maßstab – die eigentliche Aufgabe besteht darin, ihn so umzusetzen, dass die Kinder das Angebot auch annehmen. Ebenso wichtig ist es, den Couscous mit Gemüse anzubieten, damit Kinder neue Lebensmittel kennenlernen. Als Vater von zwei Kindern habe ich gelernt, was realistisch umsetzbar ist – und wie man Kinder dafür gewinnt.
C.N.: Dahinter steht auch eine gesellschaftliche Verpflichtung: Wie bringen wir Kindern gesunde Ernährung näher? An einer Schule bieten wir in Abstimmung mit allen Beteiligten einen Wunschgericht-Tag an. Freitags gibt es dort ein von den Schülerinnen und Schülern selbst gewähltes Gericht, etwa Pizza oder Burger. Die Teilnahmequote liegt bei nahezu 100 Prozent – ein Spiegelbild dessen, was unsere Endkunden, die Kinder, sich wünschen. Zugleich klären wir darüber auf, welche Auswirkungen eine einseitige Ernährung auf den Körper hat.
Derzeit wird das Stimm-Gabel-Konzept für mehr Teilhabe von Kitakindern weiterentwickelt. Was ist in Planung?
C.N.: Das ist unser Beitrag zur Ernährungsbildung. Bis Jahresende werden rund 300 Einrichtungen damit ausgestattet sein. Neben der Stimm-Gabel bieten wir weitere Formate der Ernährungsbildung an: die Küchenclowns, Cook&School – das kochende Klassenzimmer, die Ackerpaten sowie die Möglichkeit, gemeinsam mit den Kindern Hochbeete zu bepflanzen.
Was sind Ihre Strategien, um mehr Jugendliche vom Schulessen zu überzeugen?
D.D.: Für Jugendliche bietet die Mittagspause die Gelegenheit, das Schulgelände zu verlassen. Dabei geht es um Freiräume, nicht in erster Linie um das Schulessen selbst. Andererseits achten Jugendliche sehr genau auf die Präsentation der Gerichte – und hier können wir überzeugen. Ist die Spaghetti Bolognese mit einer Cocktailtomate und frischem Basilikum angerichtet, ist auch das Schulessen ein Foto wert. Für 2027 planen wir dazu Wettbewerbe an den Schulen. In der Pausenverpflegung greifen wir den Protein-Trend auf – etwa mit proteinreichen Snacks oder der Möglichkeit, eine doppelte Portion Hühnerbrust zu bestellen.
Welchen Stellenwert hat Bio-Ware für Sie?
D.D.: Bio-Anforderungen sind in sehr vielen Ausschreibungen zunächst enthalten. Gleichzeitig sind die finanziellen Spielräume der Kommunen und Träger eng bemessen. In der konkreten Umsetzung reduzieren viele Auftraggeber den Bio-Anteil daher wieder – das bedauern wir, weil wir als Qualitätsverfechter im Markt antreten. Es bleibt stets eine Abwägung zwischen Bio-Ware und regionalen Produkten.
Unsere Größe verschafft uns Kosteneffizienz bei den Einkaufskonditionen. Zugleich beziehen wir vor Ort von regionalen Fleischern und Bäckern sowie Obst und Gemüse von Erzeugern aus der Region. Als zweitgrößter Schulcaterer Deutschlands verbinden wir also Skaleneffekte mit einer starken regionalen Beschaffung. Diese Kombination können kleinere regionale Anbieter in dieser Breite naturgemäß nur schwer erreichen.
Was ist für Sie regional?
D.D.: „Aus der Region für die Region“ bezieht sich nicht allein auf das Produkt, sondern ebenso auf die Verbindung zu den Menschen, die in ihren Regionen für uns arbeiten. Darin liegt unsere Stärke: Wir gehen vor Ort auf die Bedürfnisse unserer Kunden ein – vom Träger über die Schulen bis hin zu Eltern und Kindern.
Teilweise arbeiten die Eltern der Kinder in unseren Betrieben; das Lob erreicht sie dann abends auf dem Spielplatz. Auch das ist für mich Regionalität. Ich komme aus dem Rheinland. An unseren Schulen dort kochen Köche aus dem Rheinland. Sie wissen, wie der Kartoffelsalat zu schmecken hat.
Herzlichen Dank für das Gespräch.
