Sechs Wachstumsbarrieren im Kaffeemarkt

Mehr Umsatz bedeutet im Kaffeemarkt nicht zwangsläufig mehr Nachfrage oder einen höheren Gewinn. Steigende Rohstoffkosten können die Verkaufspreise treiben, während Absatzmengen stagnieren und Margen unter Druck bleiben. Zugleich verändern jüngere Konsumenten ihre Getränkeauswahl, bevorzugte Formate und Konsumanlässe. An dieser Schnittstelle setzt das Whitepaper „Neue Spielregeln im Kaffeemarkt: Wachstum braucht Umdenken“ von Prof. Dr. Carsten Leo Demming und Gerd Müller-Pfeiffer an. Die Autoren beschreiben sechs strukturelle Wachstumsbarrieren im Kaffeemarkt und entwickeln daraus ein Modell, mit dem Unternehmen neue Angebote systematischer erproben und wirtschaftlich bewerten sollen.

Besonders relevant: Der Wettbewerb entscheidet sich nach dieser Analyse nicht allein zwischen Kaffeemarken oder Zubereitungsarten. Zunehmend konkurrieren unterschiedliche Getränke um dieselben Bedürfnisse – etwa Aktivierung, Erfrischung, Genuss oder soziale Begegnung. Gleichzeitig lässt sich die Zahlungsbereitschaft eines Gastes nicht zuverlässig aus einer festen Einordnung als Premium- oder Preiskäufer ableiten. Entscheidend wird der konkrete Moment, in dem er ein Getränk auswählt.

Ein großer Markt mit begrenztem Mengenwachstum

Die wirtschaftliche Ausgangslage beschreiben die Autoren anhand der DACH-Region: Deutschland, Österreich und die Schweiz kommen zusammen auf rund 20 Milliarden Euro Jahresumsatz und etwa 100 Milliarden konsumierte Tassen Kaffee pro Jahr. Die Region wird darin als größter Kaffeemarkt Europas eingeordnet. Zugleich verweist die Veröffentlichung unter anderem auf NielsenIQ-Daten von 2025 für stagnierende Volumina sowie auf Unternehmensberichte von Nespresso, Nestlé Coffee & Beverages, Starbucks und Lavazza für den Margendruck in der Branche.

In einem weitgehend erschlossenen Markt lässt sich Wachstum nur begrenzt über zusätzliche Kaffeetrinker erzielen. Etablierte Gewohnheiten und eine hohe Marktdurchdringung erschweren die Ausweitung des Absatzes. Neue wirtschaftliche Potenziale sehen die Autoren deshalb auch in einem veränderten Produktmix, höherer Zahlungsbereitschaft und zusätzlichen Konsumanlässen. Premiumangebote können dazu ebenso beitragen wie gekühlter Kaffee, trinkfertige Ready-to-Drink-Produkte oder Konzentrate. Voraussetzung bleibt, dass zusätzliche Erlöse die dafür anfallenden Kosten rechtfertigen.

Eine wichtige Rolle spielen Handelsmarken. Sie sind nach der Analyse nicht grundsätzlich das Gegenmodell zu Premium, sondern können unterschiedliche Preis- und Qualitätsstufen abdecken. Als Beispiel für eine eigenständige Sortiments- und Markenwelt nennt das Whitepaper Barissimo von Aldi Nord. Für Herstellermarken verschärft sich dadurch die Frage, welcher erkennbare Zusatznutzen einen höheren Preis begründet: Qualität, Funktion, Komfort oder ein eigenständiges Markenerlebnis.

Warum Mengenanteile und Tassenpreise wenig über den Gewinn sagen

Unter Verweis auf den Deutschen Kaffeeverband beziffert das Whitepaper den Anteil des Haushalts an der konsumierten Kaffeemenge auf rund 75 Prozent. Daraus lässt sich jedoch ebenso wenig unmittelbar auf die Profitabilität schließen wie aus einem höheren Verkaufspreis pro Tasse in der Gastronomie. Zu Hause und außer Haus gelten unterschiedliche Erlös- und Kostenstrukturen.

Im Café bezahlen Gäste neben dem Getränk auch Zubereitung, Service, Standort und Erlebnis. Diesen Leistungen stehen Personal- und Betriebskosten gegenüber. Im Haushalt können Marke, hochwertige Bohnen und komfortable Zubereitungssysteme zusätzliche Zahlungsbereitschaft auslösen, während die Konsumenten einen wesentlichen Teil der Zubereitung selbst übernehmen. Beide Bereiche bieten damit wirtschaftliche Chancen, die sich nur unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Kosten bewerten lassen.

Hinzu kommen externe Belastungen. Klimawandel und extreme Wetterereignisse können Ernten und Versorgungssicherheit beeinträchtigen. Angebot, Nachfrage und Lagerbestände wirken auf die Rohstoffpreise; Wechselkurse, geopolitische Spannungen und gestörte Transportwege können die Beschaffung zusätzlich verteuern. Erwartungen und spekulative Positionierungen an Terminmärkten können kurzfristige Preisbewegungen verstärken. Die Autoren warnen allerdings davor, sie pauschal als alleinige Ursache zu betrachten.

Für die Unternehmenssteuerung folgt daraus eine notwendige Trennung von Mengenentwicklung, Preiseffekten und Profitabilität. Werden höhere Einkaufskosten weitergegeben, kann der nominale Umsatz auch bei stagnierendem oder rückläufigem Absatz steigen. Werden sie nur teilweise oder verzögert weitergereicht, kann gleichzeitig die Marge sinken. Zusätzliche Produkte und kurzfristige Verkaufsaktionen lösen dieses strukturelle Problem nach Einschätzung der Autoren nicht allein.

Sechs Barrieren, die sich gegenseitig verstärken

Die Analyse unterscheidet bei den Wachstumsbarrieren im Kaffeemarkt zwischen drei überwiegend konsumentenseitige und drei überwiegend unternehmensseitige Hemmnisse. Auf der Nachfrageseite stehen ein Generationsbruch, die Vermischung von Getränkekategorien und die Verschiebung von Konsumanlässen. Auf Unternehmensseite nennen die Autoren risikoaverse Strukturen, eine unklare Positionierung und eine unzureichende Ausrichtung auf tatsächliche Wertschöpfung.

Diese Faktoren wirken dem Modell zufolge nicht unabhängig voneinander. Veränderte Erwartungen jüngerer Menschen erweitern das Wettbewerbsfeld und lockern zugleich traditionelle Konsumrituale. Unternehmen, die darauf nur langsam reagieren, bleiben leichter in bestehenden Produkt- und Marktvorstellungen verhaftet. Fehlt ihren Angeboten anschließend die Differenzierung, können Preiserhöhungen, Aktionen oder Sortimentserweiterungen die Schwierigkeiten vorübergehend überdecken, ohne neue Nachfrage oder tragfähige Ergebnisbeiträge zu schaffen.

Barriere 1: Jüngere Befragte trinken weniger und weniger routiniert

Der deutlichste quantitative Unterschied betrifft die tägliche Kaffeemenge. In der untersuchten jüngeren Gruppe liegt sie bei durchschnittlich 1,8 Tassen, bei älteren Befragten bei 3,1 Tassen. Auch die Bindung an Gewohnheiten fällt schwächer aus: Auf einer fünfstufigen Skala erreicht die jüngere Gruppe einen Wert von 2,3 gegenüber 2,8 bei den älteren Konsumenten.

Die Autoren interpretieren das Ergebnis als Hinweis darauf, dass Kaffee bei den jüngeren Befragten seltener automatisch zum Alltag gehört und häufiger situationsbezogen ausgewählt wird. Dazu passt die zeitliche Verlagerung: Während bei älteren Konsumenten der Morgen stärker im Vordergrund steht, gewinnen in der jüngeren Gruppe die Mittags- und Nachmittagsstunden an Bedeutung.

Auch bei den Zubereitungsformen zeigen sich Unterschiede. Klassische Varianten wie Filterkaffee sind für die jüngere Gruppe weniger relevant, gekühlte Convenience- und Ready-to-Drink-Angebote dagegen attraktiver. Keinen Unterschied beobachtet die Untersuchung bei der parallelen Nutzung verschiedener Zubereitungsarten. Situationsabhängig unterschiedliche Kaffeeformate zu wählen, ist demnach kein ausschließlich junges Verhalten.

Die Ursachen bleiben offen. Als mögliche Erklärungen diskutieren die Autoren andere Getränke als Ersatz, veränderte sensorische Vorlieben oder weniger Gelegenheiten, traditionelle Kaffeerituale kennenzulernen. Ebenso ungeklärt ist, ob die heute jüngeren Konsumenten ihren Kaffeekonsum im weiteren Lebensverlauf ausweiten werden. Der beobachtete Unterschied erlaubt deshalb keine sichere Aussage darüber, wie dauerhaft er bestehen bleibt.

Strategisch leiten die Autoren daraus ab, dass Anbieter weniger auf die automatische Fortsetzung bekannter Rituale vertrauen sollten. Stattdessen gehe es darum, neue Einstiegsmöglichkeiten und relevante Situationen zu erschließen. Für die langfristige Kundenbindung zählt damit nicht nur das Getränk selbst, sondern auch der Kontext, in dem Menschen Kaffee kennenlernen und wiederholt auswählen.

Barriere 2: Kaffee konkurriert mit mehr als anderen Kaffees

Die zweite Barriere betrifft sich auflösende Kategoriegrenzen. Kaffee steht nach der Analyse zunehmend im Wettbewerb mit Energy Drinks, Cola und anderen Softdrinks, Matcha, Mate sowie funktionalen und hybriden Ready-to-Drink-Getränken. Ausschlaggebend ist weniger die Produktbezeichnung als der erwartete Nutzen: Energie, Konzentration, Geschmack, Mobilität oder ein bestimmtes Lebensgefühl.

Unter Verweis auf eine Übersichtsarbeit von Rauf und weiteren Autoren aus dem Jahr 2025 beschreibt das Whitepaper eine breitere Nutzung unterschiedlicher Koffeinquellen. Auch die eigene Befragung deutet auf eine erhöhte Austauschbereitschaft hin: Alternative Getränke werden als Konkurrenz wahrgenommen und ersetzen Kaffee tatsächlich, besonders deutlich in der jüngeren untersuchten Gruppe.

Dabei bleibt Geschmack über die Altersgruppen hinweg das wichtigste Motiv für Kaffeekonsum. Auch funktionale Motive unterscheiden sich laut Untersuchung kaum. Unterschiede zeigen sich eher auf der emotionalen und sozialen Ebene: Gemütlichkeit ist für die jüngeren Befragten weniger wichtig, soziale Motive und Zeitvertreib gewinnen dagegen an Gewicht.

Die strategische Konsequenz lautet, Kaffee als Teil eines breiteren Getränkewettbewerbs zu verstehen. Ein Angebot muss nicht nur gegenüber einer anderen Kaffeemarke überzeugen, sondern gegenüber sämtlichen Alternativen, die denselben Anlass bedienen. Für die Positionierung werden deshalb Nutzen und Nutzungssituation wichtiger als die alleinige Zugehörigkeit zur Kategorie Kaffee.

Barriere 3: Der Anlass bestimmt Angebot und Zahlungsbereitschaft

Hybridarbeit, Urbanisierung und veränderte Mobilitätsmuster bilden den Hintergrund einer weiteren Verschiebung. Der morgendliche Kaffee, der Becher auf dem Arbeitsweg und die feste Büropause verlieren nach Einschätzung der Autoren ihre frühere Verbindlichkeit. Das bedeutet nicht automatisch weniger Konsum, wohl aber andere Tageszeiten, Orte und Beweggründe.

Die Befragung zeigt hierzu unterschiedliche Schwerpunkte: Bei älteren Konsumenten dominiert Kaffee zu Hause, allein oder gemeinsam. Für die jüngere Gruppe ist gemeinsamer Kaffeekonsum außer Haus der wichtigste Anlass. Auch gemeinsames Kaffeetrinken am Arbeitsplatz hat für diese Gruppe eine höhere Bedeutung. Für gastronomische Betriebe unterstreicht dies die soziale Funktion ihres Angebots.

Zugleich beschreiben die Autoren ein situationsabhängiges Wechseln zwischen Preisorientierung und Premiumanspruch. Derselbe Mensch kann im Alltag Instantkaffee, Pads oder ein trinkfertiges Produkt wählen und am Wochenende gezielt ein Café besuchen, Specialty Coffee bestellen oder hochwertige Bohnen kaufen. Eine dauerhafte Zuordnung zu einem einzigen Preissegment greift unter diesen Bedingungen zu kurz.

Steigende Außer-Haus-Preise verschärfen diese Differenzierung. Ein funktionaler Kaffee für unterwegs wird eher zur bewussten Kostenentscheidung, während ein gezielt gesuchtes Genusserlebnis höhere Zahlungsbereitschaft ermöglichen kann. Die Autoren sehen darin eine stärkere Trennung zwischen Alltagsversorgung und inszeniertem Premiumerlebnis.

Als mögliche Lernorte für Kaffeerituale nennen sie das Zuhause, den Arbeitsplatz und den gemeinsamen Außer-Haus-Konsum. Wiederkehrende Begegnungen an der Kaffeemaschine oder bei einer gemeinsamen Pause können Gewohnheiten vermitteln. Ob weniger gemeinsame Familienzeit oder hybride Arbeitsmodelle diese Lerngelegenheiten für jüngere Menschen tatsächlich verringern, bleibt jedoch eine Hypothese. Maßgeblich für die Angebotsentwicklung sollen nach dem Whitepaper konkrete Bedürfnisse sein: Aktivierung am Morgen, Konzentration im Homeoffice, soziale Begegnung oder bewusster Genuss.

Barriere 4: Absicherung kann Innovation ausbremsen

Auf Unternehmensseite kritisieren die Autoren lange Entscheidungswege, umfangreiche Prüfprozesse und zahlreiche Freigaben. Solche Strukturen können dazu führen, dass Organisationen vor allem bestehende Angebote verbessern, statt neue Nachfragefelder zu testen. Problematisch werde dies besonders dann, wenn sich Markt und Konsumanlässe schneller verändern als interne Verantwortlichkeiten und Produktionsprozesse.

Kalte Kaffeegetränke, funktionale Angebote, Konzentrate und hybride Formate passen nicht immer in vorhandene Kategorien. Müssen sie bereits in einer frühen Phase sämtliche etablierten Anforderungen an Marge, Marke und Herstellung erfüllen, könnten aussichtsreiche Ideen ausscheiden, bevor ihr Marktpotenzial geprüft wurde.

Hinzu kommt eine von den Autoren als Management-Bubble bezeichnete eingeschränkte Perspektive. Entscheider können dazu neigen, die eigenen Erfahrungen und die Erwartungen bisheriger Kunden auf den gesamten Markt zu übertragen.

Als Gegenmodell empfehlen die Autoren klar formulierte Hypothesen, kleine Pilotprojekte, datenbasierte Auswertung und vorab festgelegte Abbruchkriterien. Konsumentennahe Teams sollen innerhalb definierter Grenzen eigenständiger entscheiden können. Ziel ist nicht, jedes Risiko auszuschließen, sondern begrenzte Risiken einzugehen und daraus schneller belastbare Erkenntnisse zu gewinnen.

Barriere 5: Eine unklare Mitte erschwert die Differenzierung

Die Positionierungsfalle entsteht nach der Analyse dort, wo Angebote weder eine überzeugende Preis-Leistungs-Rolle noch einen nachvollziehbaren Premiumanspruch erfüllen. Während hochwertige Segmente zusätzliche Zahlungsbereitschaft ansprechen und Handels- beziehungsweise Discountmarken professioneller auftreten, geraten wenig unterscheidbare Marken dazwischen unter Druck.

Ein allgemeiner Verweis auf Qualität reicht demnach nicht aus, weil nahezu alle Anbieter dieses Versprechen verwenden. Stattdessen sollte eine Marke erklären können, welche Rolle sie erfüllt: Premium und Erlebnis, Funktion und Convenience oder konsequente Preis-Leistung.

Neue Formate können eine andere Preiswahrnehmung ermöglichen. Klassischer Röstkaffee im Handel wird häufig über Kilopreis und Aktionsangebot verglichen. Bei einem kalten Kaffeegetränk, einem Konzentrat oder einem im Café zubereiteten Drink können dagegen Bequemlichkeit, Geschmack, Individualisierung, Anlass und Erlebnis stärker ins Gewicht fallen. Den Außer-Haus-Markt betrachten die Autoren deshalb auch als möglichen Anker für Markenbild und Kundenbeziehung bei jüngeren Zielgruppen.

Für die Umsetzung einer klaren Positionierung nennt das Whitepaper außerdem Retail Media. Durch die Verknüpfung von Handels- und Transaktionsdaten mit zielgruppenspezifischer Ansprache sollen sich relevante Produktwelten und Konsumanlässe genauer adressieren lassen. Zugleich könne die Wirkung solcher Maßnahmen näher am tatsächlichen Kauf gemessen werden. Diese Möglichkeit ergänzt die Positionierungsarbeit, ersetzt aber nicht die Klärung des Kundennutzens.

Barriere 6: Umsatzwachstum kann Wertschöpfungsprobleme verdecken

Die sechste Barriere betrifft die wirtschaftliche Steuerung. Wenn höhere Umsätze hauptsächlich aus Preisanpassungen entstehen, belegen sie weder zusätzliche Kunden noch eine höhere Kaufhäufigkeit oder neue Konsumanlässe. Die Autoren warnen deshalb vor einer Bewertung, die nominales Wachstum mit einer stärkeren wirtschaftlichen Basis gleichsetzt.

Besonders kritisch sehen sie eine dauerhafte Abhängigkeit von Promotions. Aktionen können kurzfristig Absatz und Marktanteile stützen. Werden Kunden jedoch daran gewöhnt, Kaffee überwiegend im Angebot zu kaufen, können reguläre Preisvorstellungen, Markenwert und Margen darunter leiden. Das taktische Instrument wird dann zum strukturellen Problem.

Auch die Reaktion auf steigende Rohkaffeepreise sollte nach dem Whitepaper über Preiserhöhungen, kleinere Packungen und einzelne Handelsverhandlungen hinausgehen. Erforderlich sei eine Preisarchitektur, die Format, Vertriebskanal, Marke, Packungsgröße, Anlass und Zahlungsbereitschaft verbindet. Röstkaffee im Handel, Kapseln, Ready-to-Drink-Produkte, Konzentrate und Cafégetränke folgen jeweils unterschiedlichen wirtschaftlichen Logiken.

Als zentrale Steuerungsgrößen nennen die Autoren Preisqualität, zusätzlichen Margenbeitrag, Wiederkauf, Kannibalisierung und langfristige Markenstärke. Bei Kannibalisierung geht es darum, ob ein neues Angebot tatsächlich zusätzliche Nachfrage schafft oder hauptsächlich bisherige Produkte ersetzt. Erst diese Betrachtung macht erkennbar, ob ein höherer Umsatz auch einen zusätzlichen Ergebnisbeitrag liefert.

Das Coffee Growth Model: Vom Konsumanlass zum Markttest

Aus den sechs Barrieren entwickeln Demming und Müller-Pfeiffer ihr Coffee Growth Model. Es soll Marktbeobachtung, Bedürfnisverständnis, Priorisierung, Erprobung und wirtschaftliche Bewertung zu einem wiederholbaren Innovationsprozess verbinden. Ausgangspunkt ist nicht die Frage, welches weitere Produkt in ein bestehendes Sortiment passt, sondern welches konkrete Konsumentenproblem ein Angebot lösen soll.

Dazu gehören Fragen nach veränderten Erwartungen an Geschmack, Convenience, Wirkung, Preis und Erlebnis. Ebenso relevant ist, welche Aufgaben andere Getränke bereits übernehmen. Ein Trend gilt in diesem Modell erst dann als aussichtsreiches Wachstumsfeld, wenn Konsumentenbedürfnis, Markenkompetenz, Zahlungsbereitschaft und wirtschaftliches Potenzial zusammenpassen.

Statt viele Einzelprojekte parallel zu verfolgen, empfehlen die Autoren die Konzentration auf zwei bis drei strategische Wachstumsfelder. Priorisierung bedeutet dabei ausdrücklich auch, weniger aussichtsreiche Vorhaben zu beenden und Budgets sowie personelle Ressourcen umzuschichten.

Für jedes Feld wird eine überprüfbare Hypothese formuliert: Welche Zielgruppe hat in welchem Moment welches Problem? Welches Format bietet zusätzlichen Nutzen? Welcher Preis wird akzeptiert? Und entsteht daraus zusätzliche Nachfrage mit einem tragfähigen Ergebnisbeitrag? Auf dieser Grundlage sollen zunächst möglichst einfache, bereits im Markt erprobbare Angebotsversionen entwickelt werden.

Konsumenten werden nach diesem Ansatz nicht erst zur Bewertung eines fertigen Produkts hinzugezogen. Sie sollen bereits an Problemdefinition, Konzept, Geschmack, Format, Preis und Nutzungssituation beteiligt werden. Dadurch lässt sich die Gefahr verringern, dass interne Überzeugungen die Marktrealität ersetzen.

Nicht nur Zustimmung messen, sondern Kauf und Wiederkauf

Ein positives Konzepturteil oder eine erklärte Kaufabsicht genügt den Autoren nicht als Erfolgsnachweis. Entscheidend sind tatsächlicher Kauf, Wiederkauf und wirtschaftliche Tragfähigkeit. Preis-, Margen- und Skalierungsfragen sollen deshalb bereits in der Konzeptphase berücksichtigt werden und nicht erst nach der Produkteinführung.

Zur Bewertung gehören neben der Zahlungsbereitschaft und dem zusätzlichen Margenbeitrag auch neu erschlossene Anlässe, mögliche Verdrängungseffekte im bestehenden Sortiment, operative Komplexität und langfristige Markenwirkung. Vorab definierte Erfolgs-, Skalierungs- und Abbruchkriterien sollen verhindern, dass Projekte nur wegen interner Überzeugung oder bereits ausgegebener Budgets fortgesetzt werden.

Tragfähige Konzepte werden nach dem Modell ausgeweitet, andere angepasst oder beendet. Dafür benötigen die zuständigen Teams eigene Testbudgets und klar abgegrenzte Entscheidungsräume. Die angestrebte Geschwindigkeit ist damit an kommerzielle Disziplin gekoppelt: Nicht möglichst viele Einführungen sind das Ziel, sondern wenige belastbar geprüfte Angebote.

Praxisbeispiel Luckin: Skalierung braucht eine Margenprüfung

Als Beispiel für hohe Umsetzungsgeschwindigkeit führt das Whitepaper Luckin Coffee an. Den darin genannten Zahlen zufolge beendete das Unternehmen 2025 mit mehr als 31.000 Standorten, durchschnittlich 94,2 Millionen monatlich kaufenden Kunden und einem Umsatzplus von 43 Prozent. Die Autoren heben digitale Zugänglichkeit, Convenience, wechselnde Geschmacksprofile und die Ansprache neuer Konsummomente hervor.

Neue Produkte würden in hoher Frequenz getestet und erfolgreiche Angebote über ein technologisch gesteuertes Filialnetz verbreitet. Das Whitepaper stellt dem Wachstum allerdings eine rückläufige Filialmarge gegenüber. Gerade diese Einschränkung ist für die Argumentation wesentlich: Eine schnelle Expansion und steigende Kundenzahlen reichen nicht aus, wenn die Ergebnisqualität der Standorte nachgibt.

Kaffeekonzentrate als flexibles Getränkesystem

Ein zweites Beispiel sind Kaffeekonzentrate. Das Whitepaper nennt für 2026 die Ausweitung von Nescafé Espresso Concentrate auf zehn weitere europäische Märkte. Außerdem beschreibt es den zunächst für Japan, Korea und Großbritannien vorgesehenen Start von Starbucks Coffee Craft im Rahmen der globalen Nestlé-Starbucks-Allianz sowie die Einführung von Jacobs Espresso Concentrate durch JDE Peet’s. Hinzu kämen zahlreiche Start-ups.

Je nach Marke bieten die im Whitepaper beschriebenen Produkte rund 16 Portionen und Varianten wie Black, Vanilla, Caramel oder Chocolate. Die Konzentrate lassen sich mit Wasser, Milch, pflanzlichen Alternativen oder Eis kombinieren. So können aus einer Basis unterschiedliche Getränke entstehen, etwa ein Iced Americano oder ein Caramel Latte, ohne dass dafür eine Kaffeemaschine oder ausgeprägte Zubereitungskenntnisse erforderlich sind.

Die Autoren betrachten das Format deshalb nicht nur als weiteres Kaffeeprodukt, sondern als flexibles Getränkesystem. Es verbindet schnelle Zubereitung und Individualisierung mit Elementen der Coffeeshop-Nutzung. Ein Teil der Getränkekreation verlagert sich zum Konsumenten. Das wirtschaftliche Potenzial liegt nach dieser Lesart nicht allein in zusätzlicher Kaffeemenge, sondern in neuen Anlässen und dem wahrgenommenen Nutzen aus Komfort und Personalisierung.

Coffee Circle: Kundenbeziehung über das Produkt hinaus

Mit Coffee Circle enthält das Whitepaper auch ein mittelständisches Beispiel. Die Autoren beschreiben die Entwicklung vom digitalen Specialty-Röster zu einem breiteren Angebot aus Kaffee, eigenen Cafés, Equipment und Wissensvermittlung. Ausgangspunkte seien eine klare Herkunfts- und Qualitätspositionierung, Transparenz, gesellschaftlicher Nutzen und direkte Kundenkommunikation gewesen.

Das Beispiel soll verdeutlichen, dass Wachstum nicht ausschließlich aus zusätzlichen Produkten oder Verkaufsstellen entstehen muss. Auch eine engere Kundenbeziehung und die konsistente Umsetzung eines klaren Werteprofils können die Marktposition stärken. Die drei Praxisfelder – Luckin, Konzentrate und Coffee Circle – verstehen die Autoren ausdrücklich nicht als unmittelbar übertragbare Vorlagen. Übertragbar seien vielmehr klare Positionierung, Anlassorientierung, zügiges Lernen und wirtschaftliche Konsequenz.

Ausblick 2030: Fünf strategische Thesen

Für 2030 formuliert das Whitepaper fünf Thesen, keine gesicherten Prognosen. Erstens sollen Unternehmen eine eindeutige Wertlogik wählen: Premium, Funktion oder Preis-Leistung. Zweitens sollen sie ihr Portfolio stärker nach Bedürfnissen, Momenten und Zahlungsbereitschaft ordnen statt ausschließlich nach Produktkategorien und Vertriebskanälen.

Drittens sehen die Autoren Potenzial in einer Erweiterung traditioneller Kaffeeangebote durch kalte Getränke, Ready-to-Drink-Formate, funktionale Konzepte, Konzentrate und Kooperationen. Viertens sollen wenige strategische Vorhaben mit kleinen Piloten, eindeutigen Abbruchkriterien und selektiver Skalierung verfolgt werden. Fünftens soll tatsächliche Wertschöpfung gegenüber nominalem Umsatz und der bloßen Zahl neuer Produkteinführungen an Bedeutung gewinnen.

Ergänzend erwarten die Autoren stärker vernetzte Unternehmenssysteme. Daten und künstliche Intelligenz könnten darin Prognosen verbessern, Margen stabilisieren und die Portfoliooptimierung unterstützen. Die operative Weiterentwicklung soll jedoch die menschliche und emotionale Seite des Kaffeekonsums nicht ersetzen. Gerade soziale Begegnung und Genusserlebnis bleiben in ihrer Argumentation wesentliche Bestandteile des Angebots.

Was die Analyse für die Gastronomie bedeutet

Für gastronomische Betriebe legt das Whitepaper vor allem eine gemeinsame Betrachtung von Getränk, Anlass und Wirtschaftlichkeit nahe. Ein schneller Kaffee im Alltag erfüllt eine andere Aufgabe als ein gemeinsamer Cafébesuch oder ein individuell zusammengestelltes Kaltgetränk. Entsprechend unterschiedlich können Erwartungen an Preis, Wartezeit, Service, Geschmack und Atmosphäre ausfallen.

Aus der Analyse lässt sich ableiten, neue Angebote nicht allein nach Aufmerksamkeit oder anfänglichem Absatz zu beurteilen. Relevant sind ebenso Wiederbestellungen, zusätzlicher Ergebnisbeitrag, Auswirkungen auf bestehende Getränke und der Aufwand im Betrieb. Ein neues Format schafft erst dann einen belastbaren Vorteil, wenn es ein relevantes Bedürfnis erfüllt und seine Zubereitung sowie Vermarktung wirtschaftlich tragfähig sind.

Der zentrale Gedanke des Whitepapers ist damit weniger die Suche nach einem einzelnen Trendprodukt als die Veränderung der Entscheidungslogik. Ein reifer Markt schließt Wachstum nicht aus. Die Autoren knüpfen es jedoch an ein genaueres Verständnis veränderter Konsumsituationen, eine erkennbare Positionierung und die Fähigkeit, neue Ideen kontrolliert zu prüfen, statt sie ausschließlich aus bestehenden Routinen heraus zu bewerten.

Quellen: International Coffee Consulting, DHBW Heilbronn