Female Empowerment: Sichtbarkeit allein reicht nicht

Die Hotellerie gilt als vielseitige, dynamische Branche – und als eine, in der viele Frauen arbeiten. In den Spitzenpositionen zeigt sich jedoch weiterhin ein anderes Bild. Warum ist das so? Welche Strukturen bremsen weibliche Karrieren? Und welche Verantwortung haben Branchenevents, wenn es darum geht, Diversität nicht nur zu thematisieren, sondern auch sichtbar zu machen? Darüber sprachen wir mit Isabell Fuss, Co-Gründerin von Compandion und Botschafterin der Independent Hotel Show Munich, wo sie in diesem Jahr zudem die inhaltliche Verantwortung für das Bühnenprogramm trägt.

first class: Frau Fuss, wenn Sie auf die Hotelbranche heute blicken: Wo stehen wir beim Thema Female Empowerment?

Da muss man differenziert hinschauen. Es gibt in der Branche durchaus Bereiche, die stärker weiblich geprägt sind – klassisch etwa HR, Marketing oder Design –, und dort sehen wir auch mehr Frauen in Führungsrollen. Sobald wir diese Felder aber verlassen und in Richtung Development, Finanzierung, Gründung, C-Level oder General Management gehen, wird es deutlich dünner. Ich komme selbst aus der Immobilien- und Projektentwicklungswelt, die noch einmal besonders männerdominiert ist; verglichen damit ist die Hotellerie in manchen Bereichen sogar etwas diverser als andere Immobilienarten. Trotzdem sitzen auch hier in den Führungsetagen nach wie vor sehr wenige Frauen. Einen klaren Trend, dass sich das grundlegend ändert, erkenne ich derzeit nicht – im Gegenteil: Weil gerade alle mit Krisen und wirtschaftlichem Druck beschäftigt sind, habe ich eher das Gefühl, dass wir beim Thema Diversität nicht vorankommen, sondern eine Rolle rückwärts machen.

Woran liegt es aus Ihrer Sicht, dass Frauen in vielen höheren Führungsfunktionen noch immer unterrepräsentiert sind?

Da kommen mehrere Dinge zusammen. Manche sagen, Frauen spezialisierten sich eher auf „weichere“ Themen und seltener auf analytische oder finanzielle Felder. Schaut man aber auf die Hochschulabgänge, bestätigt sich dieses Bild nicht – dort haben wir in vielen Bereichen nach wie vor einen recht ausgeglichenen Split. Für mich ist es deshalb vor allem ein systemisches Thema: Irgendwann kommen viele Frauen an einen Punkt, an dem sie nicht mehr im gleichen Maß gefördert werden. Das hat mit Familienplanung und potenzieller Elternschaft zu tun – und schlicht damit, dass sie für eine gewisse Zeit nicht mehr in demselben Umfang „Vollgas“ geben können wie zuvor. Hinzu kommt die Unternehmenskultur: Wenn Führungsetagen fast ausschließlich männlich besetzt sind, fehlt die weibliche Perspektive von Anfang an; bestimmte Fragen werden gar nicht gestellt, bestimmte Maßnahmen nicht mitgedacht. Es sind also mehrere Faktoren – aber die fehlende Vereinbarkeit mit der Familie ist sicher einer der größten.

Welche Erfahrungen haben Sie persönlich auf Ihrem Weg in verantwortungsvollere Positionen geprägt – positiv wie negativ?

Wie gesagt, ich komme aus einer sehr männerdominierten Welt, und man muss klar sagen: Als Frau erarbeitet man sich einen bestimmten Status oft schwerer, gerade zu Beginn der Karriere. Als wir damals gestartet sind, war ich Mitte 20. In Verhandlungen kam es durchaus vor, dass ich schlicht nicht angesprochen wurde, sondern stattdessen nur der Rechtsanwalt – ich wurde nicht automatisch als Gesprächspartnerin ernst genommen. Auch später, als ich längst in der Geschäftsleitung war, wandte man sich in Meetings oft zuerst an meinen männlichen Kollegen oder Mitarbeiter; ich musste immer wieder erklären, wer welche Rolle hat. Das ändert sich mit der Zeit, wenn man sich Reputation und Sichtbarkeit aufgebaut hat – heute ist das anders. Aber gerade am Anfang ist es anstrengend, und es macht auf Dauer müde, wenn man ständig die Extrameile gehen muss, nur um gesehen und ernst genommen zu werden. Gleichzeitig kann es auch Vorteile haben, die einzige oder eine der wenigen Frauen im Raum zu sein: Man bleibt eher im Gedächtnis, kommt hier und da leichter ins Gespräch. Und ich habe erlebt, dass divers besetzte Teams Prozesse dynamischer machen. Gerade in Vertragsverhandlungen oder schwierigen Gesprächen verändert sich die Gesprächsdynamik oft spürbar, sobald unterschiedliche Perspektiven am Tisch sitzen – das kann festgefahrene Muster aufbrechen.

Welche Rolle spielen Vorbilder, Mentoring und Netzwerke für Frauen in der Hotellerie?

Eine sehr große. Vorbilder sind extrem wichtig, und wir haben sie in der Branche durchaus – nur sind sie noch zu wenig sichtbar. Mir selbst ging es so: Als ich Mutter geworden bin, habe ich mich ganz bewusst mit einer Branchenkollegin getroffen, die in dieser Lebensphase schon weiter war – eigene Firma, zwei Kinder. Ich wollte wissen: Was sind deine Learnings, worauf kommt es an, wie bekommt man das wirklich hin? Dieser Austausch ist unglaublich wertvoll: dass Erfahrungen weitergegeben werden und man Rollenbilder hat, die zeigen, dass dieses Lebens- und Arbeitsmodell funktionieren kann. Dasselbe gilt für Mentoring – solche Formate helfen sehr, gerade wenn sie offen angelegt sind und Austausch in beide Richtungen ermöglichen. Beim Thema Netzwerke sehe ich in der Hotellerie dagegen noch Bedarf. Aus anderen Zusammenhängen kenne ich Frauennetzwerke, in denen man sich sehr direkt unterstützt; ein solches segmentübergreifendes Netzwerk fehlt mir innerhalb der Hotellerie bislang. Da läge viel Potenzial.

Die Hotelbranche beschäftigt viele Frauen, in den Spitzenpositionen sind sie aber deutlich seltener vertreten. Warum ist diese Lücke noch immer so groß?

Weil viele Unternehmen noch immer sehr klassisch organisiert sind. Vor allem die Familienplanung ist oft eine gesellschaftliche Sollbruchstelle, an der viele Frauen aus dem System fallen: Es fehlen Betreuungsplätze, der Wiedereinstieg ist schwierig, und organisatorisch wie finanziell lastet sehr viel auf den privaten Schultern. Mit flexibleren Ansätzen ließe sich hier vieles erleichtern. Denn sobald eine Führungsposition mit einer Frau Mitte 30 besetzt werden soll, steht intern oft sofort die Frage im Raum: Ist die Familienplanung abgeschlossen, könnte da bald ein Kind kommen? Offen gefragt wird das im Bewerbungsgespräch natürlich nicht, aber es ist im Hintergrund präsent – ich habe das selbst erlebt. Ich verstehe diese Sorge der Unternehmen. Aber dann müssen sie eben Strukturen schaffen, die den Wiedereinstieg erleichtern und verhindern, dass Frauen durch Elternschaft dauerhaft aus bestimmten Karrierebahnen herausfallen. Wir denken da oft noch viel zu starr – in Kategorien wie Vollzeit, Teilzeit, Bonuslogik und Präsenzkultur. Dabei gibt es längst gute Beispiele, etwa Co-Leadership-Modelle. Und das betrifft nicht nur Frauen: Auch viele Männer möchten heute Führungsverantwortung übernehmen, ohne dafür ihr gesamtes Leben aufzugeben.

Wo liegen die größten strukturellen Hürden für Frauen auf dem Weg in Führungspositionen?

Neben den bereits genannten Themen – Familienplanung, Betreuungssituation und fehlende Flexibilität – ist für mich die Unternehmenskultur der zentrale Punkt. Wenn Führungsetagen rein männlich besetzt sind, kommen bestimmte Themen schlicht nicht auf die Agenda; dann gibt es niemanden, der aus eigener Perspektive sagt: Wir müssen hier etwas verändern, Frauen gezielter fördern, junge Talente besser halten. Genau deshalb wird so intensiv über Quoten diskutiert. Ich bin grundsätzlich kein großer Fan von Quoten, weil sie Widerstände erzeugen können. Gleichzeitig zeigt sich aber: Sobald es eine Quote gibt, bemühen sich Unternehmen plötzlich aktiv um Strukturen und Maßnahmen, und das Thema kommt überhaupt erst auf die Tagesordnung. Manchmal braucht es genau diesen externen Impuls.

Ist das aus Ihrer Sicht auch eine Generationenfrage? Erleben jüngere Männer diese Themen anders?

Ja, das glaube ich schon. Man muss sehen, dass viele Männer zwischen 30 und Mitte 40 selbst in einem Spannungsfeld stehen. In Gesprächen höre ich oft, dass sie eigentlich gern mehr Zeit mit der Familie verbringen, mehr Elternzeit nehmen oder ihre Partnerin stärker entlasten würden – diese Wünsche im Unternehmen aber kaum platzieren können, weil sie als Karrierenachteil ausgelegt werden. Da prallen zwei Realitäten aufeinander: eine jüngere Generation, die Familie und Arbeit partnerschaftlicher leben möchte, und Führungsetagen, die häufig noch aus einem sehr klassischen Rollenverständnis kommen und diese Lebensrealität gar nicht kennen. Idealerweise kämpfen deshalb nicht nur Frauen für mehr Flexibilität, sondern auch Väter – dann bekäme das Thema deutlich mehr Dynamik.

Sie sind Botschafterin der Independent Hotel Show Munich und verantworten in diesem Jahr auch das Bühnenprogramm. Welche Verantwortung hat ein Branchenevent wie dieses, wenn es um Female Empowerment geht?

Eine große Verantwortung. Die Branche ist vielfältig, und genau das sollte sich auf einer solchen Veranstaltung widerspiegeln. Unsere Aufgabe ist es, diese Vielfalt auf die Bühne zu bringen: in den vertretenen Unternehmen, in den Perspektiven, die zu Wort kommen, und natürlich in der Besetzung der Panels. In diesem Jahr kuratieren wir drei Bühnen – die Vision Stage, die Innovation Stage und den Social Business Space. Für mich ist klar: Wenn wir relevante Themen diskutieren wollen, brauchen wir unterschiedliche Blickwinkel. Jede Veranstaltung hat die Verantwortung, das sichtbar zu machen.

In den vergangenen Ausgaben der Independent Hotel Show waren bereits viele Frauen auf der Bühne. Warum sollten es noch mehr werden?

Weil es nicht nur um die Anzahl geht, sondern um die bewusste Auswahl. Wir haben uns vorgenommen, hohe Qualität auf die Bühne zu bringen – möglichst mit viel Führungsebene und C-Level. Das Problem ist nur: Sobald man in den üblichen Netzwerken und beim klassischen Namedropping bleibt, fallen immer wieder dieselben, meist männlichen Namen. Dagegen steuern wir bewusst. Unser Ziel ist ein möglichst ausgewogenes Verhältnis, idealerweise 50:50. Ob wir das am Ende exakt erreichen, weiß ich nicht – aber selbst 40:60 wäre schon ein Fortschritt. Denn wer sich nichts vornimmt, reproduziert automatisch die bestehenden Muster.

Wie wichtig ist es dabei, nicht nur die Zahl weiblicher Speakerinnen zu erhöhen, sondern auch darauf zu achten, welche Themen sie vertreten?

Sehr wichtig. Wir wollen keine Frauen „für die Quote“ auf die Bühne holen – Qualität steht immer an erster Stelle, bei den Themen genauso wie bei den Speakerinnen und Speakern. Aber wir wollen genauer hinschauen: Wer spricht worüber, welche Perspektive fehlt vielleicht noch, wo lässt sich ein Thema breiter und spannender aufstellen? Sonst besteht die Gefahr, dass Frauen wieder vor allem über Kultur, HR oder Kommunikation sprechen, während Strategie, Finanzierung, Expansion und Investment männlich besetzt bleiben. Dagegen muss man bewusst arbeiten – auch wenn es aufwendiger ist und man manchmal eine Extrarunde im Netzwerk drehen muss. Aber es lohnt sich.

Müsste ein Event wie die Independent Hotel Show das Thema auch direkter verhandeln – etwa mit Blick auf Gehaltsunterschiede, Karrierebarrieren oder männlich dominierte Netzwerke?

Man muss sehr genau überlegen, welches Format dafür passt. Die Independent Hotel Show ist ein großformatiges Event mit großen Bühnen, und uns ist wichtig, Themen zu setzen, die viele Menschen inspirieren und abholen. Deshalb bin ich kein Fan davon, mit der Brechstange zu arbeiten oder einzelne Gruppen an den Pranger zu stellen – wir wollen nicht spalten, sondern Brücken bauen. Gut vorstellen kann ich mir dagegen Best-Practice-Formate: Unternehmen oder Persönlichkeiten, die zeigen, wie Diversität konkret gelebt werden kann, welche Modelle funktionieren und was daraus entsteht. Solche Beispiele inspirieren. Außerdem testen wir in diesem Jahr ein neues Format – einen „Ladies Lunch“ gemeinsam mit Althoff Hotels –, das in kleinerem Rahmen Raum für Austausch und Netzwerkbildung schaffen soll. Solche Formate finde ich sehr sinnvoll, weil sie konkrete Begegnung ermöglichen und aus einem Thema auch eine Struktur entstehen lassen können.

Was müsste passieren, damit junge Frauen die Hotellerie nicht nur als attraktiven Einstieg sehen, sondern auch als langfristige Karrierebranche mit echten Aufstiegschancen?

Wir brauchen vor allem viel mehr Sichtbarkeit von Frauen in Führung. Nach einem LinkedIn-Post war ich selbst überrascht, wie viele Frauen mir genannt wurden, die in der Branche Großartiges bewegen – auf Bühnen, in Debatten und in der öffentlichen Wahrnehmung aber viel zu selten vorkommen. Diese Rollenbilder sind entscheidend. Was man nicht sieht, scheint schnell gar nicht zu existieren; dann wirken bestimmte Wege noch weiter entfernt, als sie ohnehin schon sind. Deshalb müssen wir Frauen in Führungspositionen viel stärker sichtbar machen – auf natürliche Weise, nicht künstlich. Denn sie sind ja da; man muss sie finden, überzeugen und ihnen Raum geben. Für mich persönlich ist heute übrigens klar: Ich könnte nicht mehr in einem Unternehmen arbeiten, dessen Führungsetage rein männlich besetzt ist. Das wäre für mich ein kulturelles Signal, dass dort etwas nicht stimmt. Wenn meine Perspektive und meine Lebensrealität gar nicht mit am Tisch sitzen, dann ist das nicht das Umfeld, in dem ich arbeiten möchte.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Michael Teodorescu