Raphael Steinhart über Luxus und Hospitality in der Betriebsgastronomie

Eine Karriere wie im Bilderbuch: Wie sich Raphael Steinhart vom Koch bis zum Head of Hospitality im Mode- und Lifestylekonzern HUGO BOSS entwickelte, warum seine Erfahrungen aus der Luxushotellerie auch in der Gemeinschaftsgastronomie Mehrwerte bringen, und was hinter seinem Konzept „Hotel ohne Zimmer“ steckt, hat er der Redaktion GVMANAGER im Interview berichtet.

„In vielen Betrieben steht die reine Versorgung im Vordergrund, hier bei Hugo Boss ist Hospitality dagegen als fester Bestandteil der Unternehmenskultur verankert. Am Standort Metzingen kommen Mitarbeitende gezielt zum Mittagessen auf den Campus, teils sogar eigens aus dem Homeoffice. Unsere Restaurants und insbesondere die Boss Bar haben sich zu Treffpunkten und sozialen Orten entwickelt.“

Raphael Steinhart

Breites kulinarisches Portfolio in Metzingen

Eigentlich müsste sein Arbeitstag 48 Stunden haben. Denn Raphael Steinhart realisiert am Hugo Boss-Campus in Metzingen mit seinem Team verschiedene gastronomische Konzepte:

• das Free-Flow-Restaurant Good Times,
• das Good Times Green mit einem rein vegetarischen und veganen Angebot,
• das À-la-carte-Restaurant Sky Times mit Sharing-Konzept und offener Showküche
• sowie den Inklusionsbetrieb Deli Times. Letzterer verbindet einen 24/7-Shop mit Kioskartikeln und Lebensmitteln mit einem vielfältigen Frühstücksangebot sowie Salaten und Pasta-Gerichten über den Tag.
• Abgerundet wird das Portfolio durch die Boss Bar auf dem Campus – ein Café mit Barista-Bar und Pâtisserie.
• Darüber hinaus verpflegt sein Team auch die unternehmenseigene Kindertagesstätte.

Gekleidet ist das Team in von Hugo Boss eigens designten und gefertigten Outfits als Teil des besonderen Hospitality-Anspruchs. In der kulinarischen Umsetzung liegt der Fokus auf Nachhaltigkeit. Raphael Steinhart arbeitet bevorzugt mit Produzenten aus der Region. Ein besonderes Highlight sind CO₂-neutrale Superfood-Microgreens, die das Küchenteam zieht. 2024 erhielt das Mitarbeiterrestaurant Good Times die GreenSign-Zertifizierung, 2025 zusätzlich das Bio-Zertifikat. 

Auf globaler Ebene begleitet der Vollblut-Manager die Planung und Weiterentwicklung der Boss Cafés und Bars an acht internationalen Standorten. Die Boss Bar auf dem Campus dient dabei als Prototyp für weltweite Konzepte etwa in London oder Shanghai.

Trotz der strategischen Verantwortung arbeitet er regelmäßig im Service in der Betriebsgastronomie in Metzingen sowie bei Veranstaltungen mit. „Das hält mich nah am Team, gibt mir ein realistisches Bild der Abläufe und verbindet Konzept und gelebte Praxis“, betont er. Die Redaktion traf Steinhart zum Gespräch und blickte hinter die Kulissen seines Werdegangs und seines spannenden Jobs:

Nachgefragt bei: Raphael Steinhart, Head of Hospitality, Hugo Boss

„Die Aufgabe bei Hugo Boss hat mich gereizt, weil sie die Möglichkeit bietet, Hospitality in einem globalen Unternehmen über die reine Verpflegung hinaus zu denken und strukturell zu verankern. Ich darf Prinzipien aus der Hotellerie in die Unternehmenskultur einbringen und so Mehrwerte für Mitarbeitende, Gäste und die Marke schaffen.“

Raphael Steinhart

Herr Steinhart, welche Ihrer Eigenschaften hat Ihnen am meisten geholfen, diesen rasanten Karriereweg hinzulegen?

Ich habe einen starken Wissensdrang. Nie wollte ich nur meinen unmittelbaren Aufgabenbereich verstehen, sondern das große Ganze: betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, Markenwirkung, Prozesse und die Erwartungen von Gästen und Mitarbeitenden. Dieser Blick über den Tellerrand war entscheidend, um vom operativen Handwerk in eine strategische Gesamtverantwortung zu wachsen. Perfektionismus spielt ebenfalls eine Rolle, allerdings in einer konstruktiven Form.

Warum haben Sie die Luxushotellerie für die Betriebsgastronomie verlassen?

Ich würde nicht sagen, dass ich die Luxushotellerie verlassen habe – ich habe mein Verständnis von Luxus und Hospitality in einen neuen Kontext übertragen. Die Aufgabe bei Hugo Boss hat mich gereizt, weil sie die Möglichkeit bietet, Hospitality in einem globalen Unternehmen über die reine Verpflegung hinaus zu denken und strukturell zu verankern. Ich darf Prinzipien aus der Hotellerie in die Unternehmenskultur einbringen und so Mehrwerte für Mitarbeitende, Gäste und die Marke schaffen. Gleichzeitig ist die Rolle eine starke Lernplattform: Themen wie Skalierbarkeit, internationale Strukturen und langfristige Konzepte haben hier ein anderes Gewicht und erweitern meinen Blick auf Hospitality insgesamt.

Sind beide Branchen überhaupt vergleichbar?

Gemeinschaftsverpflegung und Luxushotellerie unterscheiden sich im Format, teilen aber denselben Kern: die Verantwortung für Erlebnis und Wohlbefinden vieler Menschen. Aus der Hotellerie lassen sich Impulse übernehmen. Etwa, dass Premium weniger eine Frage des Preises ist, sondern von Konsequenz, Respekt und Verlässlichkeit im täglichen Handeln.

Wenn Sie einmal über den Tellerrand schauen – wie steht es generell in der Gemeinschaftsgastronomie um das Verständnis von Gastlichkeit? 

Ich tue mich schwer damit, die Branche pauschal zu beurteilen, dafür sind Rahmenbedingungen und Konzepte zu unterschiedlich. Für mich war dieses Feld zunächst neu, und gerade dieser Blick von außen hat mir gezeigt, wie wichtig ein ganzheitliches Verständnis von Gastlichkeit ist. Diese beginnt nicht erst auf dem Teller, sondern im Raum: Licht, Akustik, Sauberkeit, Materialien, Atmosphäre und natürlich die Qualität der Speisen greifen idealerweise ineinander. Wenn diese Elemente zusammengedacht werden, entsteht ein Ort, an dem Menschen sich gern aufhalten. Und: Die involvierten Mitarbeitenden sollten sich mit Marke, Werten und Anspruch ihres Arbeitgebers identifizieren, weil das Freundlichkeit, Motivation und gegenseitige Wertschätzung prägt. Dies ist bei Hugo Boss der Fall.

Nachgehakt: Besteht in der GV-Branche Nachholbedarf in puncto Gastlichkeit?

Nachholbedarf sehe ich weniger im fachlichen Können, sondern im Verständnis von Gemeinschaftsverpflegung als Teil der Unternehmenskultur. Wo Gastronomie als kultureller und sozialer Raum gedacht wird, kann sie einen echten Mehrwert für Gäste, Mitarbeitende und das Unternehmen schaffen.

Und nun treiben Sie bei Hugo Boss in Metzingen eine sehr spannende Hospitality-Strategie voran. Ihre Philosophie lautet „Hotel ohne Zimmer“. Was ist darunter zu verstehen?

Wir denken den Campus wie ein Hotel – nur ohne Übernachtung. Das heißt, Hospitality ist nicht auf Essen und Trinken reduziert, sondern wir gestalten den gesamten Aufenthalt. Konkret arbeiten wir mit typischen Hotelstrukturen:

• mehrere Restaurants und Bars,
• eine eigenständige Bankett- und Eventabteilung,
• Housekeeping-nahe Leistungen,
• Ankunftssituationen mit einer Art Hoteleinfahrt
• sowie unsere Rezeption als zentrale Anlaufstelle, die auch Concierge-Services übernimmt.

Mitarbeitende, Partner und Besucher sollen sich intuitiv orientieren können und sich willkommen fühlen – egal, ob sie zu einem Meeting, einem Event oder einfach zum Essen kommen. So entsteht eine Servicequalität, die sich an der Luxushotellerie orientiert, ohne ein klassisches Hotel zu sein.

Ihr Credo lautet: Hospitality muss wirtschaftlich funktionieren und emotional wirken. Wie schaffen Sie diesen Spagat? 

In meinem Kontext bei Hugo Boss bedeutet wirtschaftlich nicht klassische Profitmaximierung, sondern nachhaltig, planbar und wertstiftend für das Unternehmen zu arbeiten. Budgets sinnvoll einzusetzen, Ressourcen klug zu steuern und dabei Raum für Qualität und Emotion zu lassen – das ist der Rahmen. Die größten Stellschrauben sind für mich klare Strukturen und starke Teams. Wenn Mitarbeitende verstehen, warum sie tun, was sie tun, entstehen besondere Momente fast automatisch.

Sie betreiben am Standort zwölf F&B Outlets – neun Restaurants und drei Bars. Und Sie verpflegen mit Ihrem Team rund 2.700 Gäste täglich mit einem sehr diversifizierten Speisenangebot. Inwieweit ist das personell überhaupt tragbar, sprich wirtschaftlich?

Die Frage berührt einen zentralen Unterschied zwischen klassischer Gemeinschaftsgastronomie und unternehmensintegrierter Hospitality. In vielen Betrieben steht die reine Versorgung im Vordergrund, hier ist Hospitality dagegen als fester Bestandteil der Unternehmenskultur verankert. Am Standort Metzingen kommen Mitarbeitende gezielt zum Mittagessen auf den Campus, teils sogar eigens aus dem Homeoffice. Unsere Restaurants und insbesondere die Boss Bar haben sich zu Treffpunkten und sozialen Orten entwickelt, die weit über die reine Verpflegung hinausgehen.

Das ist gut, aber ist es auch wirtschaftlich? Andernorts werden gerade die großen Free-Flow-Anlagen verschlankt…

Langfristig ist unser Modell personell und wirtschaftlich tragfähig, weil Hugo Boss den gastronomischen Bereich als Investition in Mitarbeitende, Kultur und Marke versteht. Nicht alle Effekte lassen sich direkt in Kennzahlen messen, sie zeigen sich aber deutlich in Zufriedenheit, Identifikation und der Attraktivität des Standorts. Ein strikt profitables Kantinenmodell wäre theoretisch umsetzbar, würde aber genau das zerstören, was den Standort ausmacht: Kultur, Begegnung und emotionale Bindung.

Welchen Stellenwert hat die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften in Ihren Betrieben? 

Einen sehr hohen, weil das Konzept „Hotel ohne Zimmer“ nur funktioniert, wenn es von den Menschen getragen und verstanden wird. Wir nutzen deshalb eine Kombination aus internen Lernformaten der Hugo Boss University sowie externen Trainingspartnern, um unseren Mitarbeitenden fachliche Weiterbildung, rechtliche Sicherheit und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Im Übrigen bilden wir erstmals seit September 2025 an unserem Standort einen Koch aus – für uns ein klares Bekenntnis zu unserer Hospitality-Philosophie.

Wie hat sich das im Juli 2024 eröffnete Deli Times als Inklusionsbetrieb entwickelt?

Sehr positiv. Zu Beginn hatte ich großen Respekt vor diesem Projekt – weniger aus Skepsis gegenüber dem Konzept als aus Verantwortung für den Betrieb, das Team und unsere Gäste. Heute kann ich sagen: Die Mitarbeitenden mit besonderen Bedürfnissen sind ein selbstverständlicher Teil unseres Teams und unseres Alltags geworden. Aktuell arbeiten drei Mitarbeitende mit besonderen Bedürfnissen fest im Deli-Times-Team.

Welche Intention steckt dahinter, und welche Herausforderungen sind damit verbunden?

Es geht uns darum, Teilhabe zu ermöglichen, Vielfalt sichtbar zu machen und unserem Verständnis von Unternehmenskultur gerecht zu werden. Diese Form der Zusammenarbeit verändert die Atmosphäre spürbar – sie fördert Achtsamkeit, Geduld und ein bewussteres Miteinander im Team. Natürlich bringt ein Inklusionsbetrieb auch besondere Anforderungen mit sich: Abläufe müssen klar strukturiert sein, Aufgaben verständlich erklärt werden, und Führung braucht mehr Zeit für Begleitung und Rückmeldung. Gleichzeitig erleben wir eine hohe Verlässlichkeit und starke Identifikation dieser Kolleginnen und Kollegen mit ihrem Arbeitsplatz.

Welche Rolle spielen KI und Digitalisierung in Ihrer Gastwelt?

Wir setzen Technologie dort ein, wo sie Prozesse vereinfacht und Teams entlastet – nicht als Selbstzweck. Küchenchefs und Restaurantleitungen sollen den Großteil ihrer Zeit bei ihren Teams und Gästen verbringen können. Deshalb nutzen wir digitale Tools und KI vor allem im Backoffice: etwa für Hygienedokumentation, Temperaturkontrollen, Speisekartenpflege, Auswertungen und weitere administrative Aufgaben. Alles, was sich sinnvoll standardisieren und automatisieren lässt, prüfen wir und setzen es, wo es passt, um. Im Gästekontakt verstehen wir Digitalisierung als Ergänzung, nicht als Ersatz. Persönliche Ansprache und individuelle Betreuung bleiben im Mittelpunkt, gleichzeitig bieten wir komfortable digitale Möglichkeiten für Information und Reservierung.

Welchen goldenen Karrieretipp haben Sie für Jungköche?

Verantwortung übernehmen! Nicht abwarten, bis jemand anderes einem etwas zutraut, sondern selbst den Anspruch entwickeln, über die eigene Position und den eigenen Posten hinauszudenken. Genauso wichtig ist der Blick über den Tellerrand. Wer nur Technik und Rezepte im Blick hat, bleibt irgendwann stehen. Wer versteht, wie Betriebe funktionieren, wie Teams geführt werden und wie Wirtschaftlichkeit, Marke und Gastlichkeit zusammenspielen, erweitert seine Möglichkeiten deutlich. Dazu gehört auch der Mut, Neues auszuprobieren und Erfahrungen außerhalb der Komfortzone zu sammeln. Und wenn etwas schiefgeht, was ganz normal ist, heißt es: aufstehen, reflektieren, weitermachen. Fehler sind kein Karrierehemmnis, sondern Lernchancen. 

Herzlichen Dank für das Gespräch! 

Über Raphael Steinhart

Raphael Steinhart absolvierte eine klassische Kochausbildung im Hotel & Resort Sonnenalp und setzte im Anschluss einen Berufsabschluss als Hotelfachmann im Brenners Park-Hotel & Spa drauf. Es folgte eine klassische Hotellerie- und Gastronomie-Biografie mit Stationen in Luxus-Hotels und F&B-Management, bevor er im Juli 2023 als Head of Hospitality bei der HUGO BOSS AG startete. Dort leitet er den Hospitality- und Food & Beverage-Bereich für die Campus-Gastronomie und Hospitality-Infrastruktur. Dazu gehören die Restaurants und Bars am Standort Metzingen ebenso wie die Konzeption und Umsetzung interner und externer Veranstaltungen sowie die Weiterentwicklung von Cateringformaten. Der 36-Jährige leitet ein Team von 100 Mitarbeitenden. Daneben trägt er die Verantwortung für die strukturelle Weiterentwicklung der Boss Bars und Cafés weltweit.

Quelle: Cornelia Liederbach für Redaktion GVMANAGER