Viele individuelle Betriebe steuern noch zu oft aus dem Gefühl heraus. Im Interview erklärt Dr. Rigbert Fischer, Geschäftsführer von Cuisyn, welche Prozesse und Kennzahlen wirklich helfen — und wo Standardisierung aufhören muss.
Herr Fischer, was kann die Individualgastronomie von der Systemgastronomie lernen — und was besser nicht?
Die Individualgastronomie kann vor allem von der Prozess- und Zahlenorientierung der Systemgastronomie lernen. Gute Systemgastronomie weiß tagesaktuell, wo sie wirtschaftlich steht: bei Wareneinsatz, Personalquote oder Deckungsbeitrag je Standort. Viele individuelle Betriebe steuern dagegen noch zu stark nach Bauchgefühl oder Kontostand.
Sinnvoll ist außerdem eine Standardisierung in Bereichen, die der Gast weder sieht noch schmeckt, zum Beispiel im Einkauf, in der Buchhaltung, der Dienstplanung, der Hygiene-Dokumentation oder im Reporting. Auch gebündelte Einkaufskonditionen sowie klare Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen Entlastung und bessere Steuerbarkeit.
Nicht übernehmen sollte die Individualgastronomie hingegen Uniformität. Wenn Teller, Service und Gastraum austauschbar werden, geht genau das verloren, was einen individuellen Betrieb attraktiv macht: seine Handschrift. Der Gastgeber darf nicht zum Erfüllungsgehilfen eines Handbuchs werden. Ebenso sollte eine Renditelogik nicht dazu führen, dass der Standort wichtiger wird als das Konzept selbst.
Cuisyn spricht davon, individuelle Konzepte zu erhalten und zugleich zentrale Strukturen bereitzustellen. Wo ziehen Sie in der Praxis die Grenze zwischen sinnvoller Standardisierung und dem Schutz der jeweiligen Identität?
Die Grenze ziehen wir nicht anhand einer starren Liste, sondern anhand der Frage, wo zentrale Strukturen tatsächlich Mehrwert schaffen. Standardisierung ist dann sinnvoll, wenn sie Komplexität reduziert, Transparenz schafft und die Verantwortlichen vor Ort entlastet. Sie darf aber nicht dazu führen, dass Entscheidungen über das Konzept, die Küche oder die Atmosphäre aus der Distanz getroffen werden.
In der Praxis bedeutet das: Die Zentrale schafft einen verlässlichen Rahmen und stellt Werkzeuge, Daten sowie Einkaufsvorteile bereit. Wie ein Betrieb diesen Rahmen mit Leben füllt, bleibt Aufgabe des Teams vor Ort. Denn die Identität eines Restaurants entsteht nicht in der Buchhaltung, sondern im Zusammenspiel aus Gastgebern, Küche, Gästen und dem jeweiligen Standort.
Ein Paulaner am Dom in München und ein Oosten in Frankfurt können daher auf dieselben zentralen Strukturen zurückgreifen und dennoch völlig unterschiedlich wirken. Entscheidend ist: Die Zentrale soll den Betrieb stärken, nicht ihn vereinheitlichen.
Welche Strukturen oder Kennzahlen machen individuelle Gastronomiebetriebe wirtschaftlich besser steuerbar?
Entscheidend sind wenige, aber wirklich relevante Kennzahlen: die Personalkostenquote, die Produktivität in Form von Umsatz je Personalstunde, die Wareneinsatzquote, und zwar getrennt nach Food und Beverage, sowie der Deckungsbeitrag je Standort. Umsatz allein ist keine ausreichende Steuerungsgröße.
Wichtig ist außerdem ein zeitnahes Reporting. Bei Personal- und Wareneinsatz sollte möglichst täglich sichtbar sein, wo ein Betrieb steht, statt erst sechs Wochen später im Monatsabschluss. Man kann nur steuern, was man rechtzeitig sieht.
Die Grundlage dafür ist ein sauberes Kassensystem als belastbare Datenquelle. Grundsätzlich sind fünf Kennzahlen, die jeder Betriebsleiter versteht und beeinflussen kann, wertvoller als ein komplexes Dashboard, das niemand nutzt.
Welche digitalen Prozesse bringen unabhängigen Betrieben tatsächlich Entlastung — und welche eher nicht?
Echte Entlastung schaffen digitale Prozesse dort, wo sie wiederkehrende administrative Arbeit reduzieren: etwa ein Kassensystem mit Warenwirtschaft, das Bestellung, Inventur und Wareneinsatz unterstützt, digitale Dienstplanung und Zeiterfassung, digitale Rechnungs- und Belegverarbeitung sowie digitale Qualitätssicherung und HACCP-Kontrollen.
Wenig hilfreich sind dagegen Tools, die Prozesse digitalisieren sollen, bevor diese überhaupt klar definiert sind. Dann wird aus analogem Chaos lediglich digitales Chaos. Auch Systeme, die im Alltag zu kompliziert sind oder nur Fehler produzieren, werden von Teams nicht genutzt. Digitalisierung darf kein Selbstzweck und keine Marketing-Spielerei sein.
Der Grundsatz lautet: Erst den Prozess klären, dann digitalisieren. Software ersetzt keine fehlende Organisation.
Wie lässt sich professionelle Prozessführung einführen, ohne Gastgeberkultur und Teamgeist zu beschädigen?
Entscheidend ist, den Sinn zu erklären und nicht nur Regeln vorzugeben. Teams akzeptieren Standards, wenn sie erkennen, dass diese Arbeit abnehmen und nicht bloß zusätzliche Kontrolle schaffen.
Betriebsleiter sollten früh eingebunden werden, denn sie kennen ihren Betrieb besser als jede Zentrale. Sinnvoll ist es, mit Entlastung zu beginnen: etwa bei Buchhaltung, Einkauf oder Administration, nicht mit Eingriffen in das Gastgebersein. Gleichzeitig müssen bestehende Stärken respektiert werden. Es geht nicht darum, alles neu zu machen, sondern funktionierende Strukturen zu sichern und gezielt zu verbessern.
Auch das Tempo ist wichtig: Zu viele Veränderungen auf einmal kosten Vertrauen. Führungskräfte vor Ort müssen befähigt werden, statt dass die Zentrale versucht, jeden Betrieb aus der Distanz zu steuern.
Wenn ein einzelner Betrieb nur drei Dinge aus der Systemgastronomie übernehmen sollte: Welche wären das?
Erstens die konsequente Steuerung von Wareneinsatz- und Personalquote. Zweitens ein sauberes Kassen- und Warenwirtschaftssystem mit belastbaren Zahlen. Drittens Prozessstabilität durch klare, idealerweise digitale Checklisten.
Diese drei Punkte können fast jeden Betrieb kurzfristig verbessern und kosten keine Identität.
Wo erleben Sie bei übernommenen oder integrierten Betrieben die größten Vorbehalte gegenüber zentralen Strukturen — und wie schaffen Sie Akzeptanz bei Teams und Führungskräften?
Die größten Vorbehalte entstehen meist aus der Sorge, Eigenständigkeit zu verlieren: „Jetzt kommt die Konzernlogik.“ Hinzu kommen Misstrauen gegenüber der Zentrale, Unsicherheit über Arbeitsplätze und die Angst, vertraute Abläufe aufgeben zu müssen.
Akzeptanz entsteht vor allem durch schnelle, spürbare Entlastung. Wenn Buchhaltung und Lieferantenthemen nicht länger auf dem Tisch des Betriebsleiters landen oder Dienstplanung durch Digitalisierung einfacher wird, werden die Vorteile zentraler Strukturen konkret erlebbar.
Daneben braucht es Verbindlichkeit: zusagen, was man hält, und halten, was man zusagt. Respekt vor Name, Team, Geschichte und Konzept des Betriebs ist ebenso entscheidend wie Präsenz vor Ort. Integration gelingt nicht durch Anweisungen per E-Mail.
Was sind die häufigsten Fehler bei Nachfolge oder Integration — und wie lassen sie sich vermeiden?
Ein häufiger Fehler ist, zu schnell zu viel zu verändern und damit die Seele eines Betriebs zu beschädigen, bevor man ihn wirklich verstanden hat. Ebenso problematisch ist es, den bisherigen Eigentümer nicht mitzunehmen, denn dann gehen Wissen, Beziehungen und gewachsene Netzwerke verloren.
Oft wird außerdem die kulturelle Integration unterschätzt und zu stark auf Zahlen fokussiert. Besonders kritisch ist es, Schlüsselpersonal nicht zu halten: Ein guter Betrieb verliert erheblich an Wert, wenn Küchenchef und Stammteam gehen.
Vermeiden lässt sich das durch eine gründliche Due Diligence, die auch weiche Faktoren berücksichtigt, einen klaren 100-Tage-Plan und einen eindeutig benannten Verantwortlichen für die Integration. Entscheidend ist zudem die glaubwürdige Haltung, ein Lebenswerk weiterzuentwickeln und nicht zu zerlegen.
Welchen Hebel unterschätzen inhabergeführte Gastronomen am häufigsten: Einkauf, HR, Marketing, Digitalisierung oder Controlling?
An erster Stelle steht Controlling, dicht gefolgt von Einkauf und HR. Viele inhabergeführte Betriebe haben ein starkes Produkt und volle Tische, wissen aber nicht genau, mit welchem Gericht, zu welcher Tageszeit oder in welchem Bereich sie tatsächlich Geld verdienen.
Auch der Einkauf wird häufig unterschätzt. Gebündelte Konditionen über mehrere Betriebe hinweg wirken unmittelbar auf den Deckungsbeitrag, ohne dass der Gast davon etwas merkt.
HR ist der strategisch wichtigste und langfristigste Hebel. Ein ehrlicher, leistungsorientierter Umgang hilft, Talente zu gewinnen und Leistungsträger zu halten. Marketing wird dagegen oft überschätzt: Ein gut geführter, profitabler Betrieb mit Stammgästen braucht meist weniger Instagram als operative Disziplin.
Woran zeigt sich für Sie, dass zentrale Steuerung und individuelle Konzeptidentität wirklich zusammen funktionieren?
Es funktioniert dann, wenn der Gast von der Zentrale nichts merkt. Er erlebt seinen Lieblingsbetrieb wie immer, nur dass im Hintergrund mehr rundläuft.
Der Betriebsleiter hat wieder mehr Zeit für Gäste und Team, weil Administration, Einkauf und Buchhaltung ihn weniger binden. Gleichzeitig verbessern sich die Zahlen, ohne dass das Konzept verändert werden musste. Schlüsselpersonal bleibt, identifiziert sich weiterhin mit „seinem“ Betrieb und erlebt die zentralen Strukturen als Unterstützung.
Auch intern zeigt sich der Erfolg: Je konsequenter ein Betrieb die vereinbarten Systeme und Prozesse nutzt, desto erfolgreicher ist er in der Regel wirtschaftlich — ohne dass diese Systematik für den Gast sichtbar wird.
Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führte Michael Teodorescu
