Frank Heckelmann, Andaz: Erlebnis statt Etikette

Sieben Jahre nach dem Start hat sich das Andaz München Schwabinger Tor als feste Größe im Münchner Luxusmarkt etabliert. General Manager Frank Heckelmann spricht im Interview über ein Geschäftsmodell jenseits des klassischen Zimmerumsatzes, über F&B, Spa und Events als strategische Säulen sowie über die Frage, warum Luxus heute vor allem durch Authentizität, Erlebnisqualität und Relevanz definiert wird.

Herr Heckelmann, sieben Jahre Andaz München – welche Bilanz ziehen Sie heute?

Sieben Jahre nach der Eröffnung im Februar 2019 haben wir den Schritt vom „Newcomer“ zu einem etablierten und gut performenden Luxus-Lifestyle-Haus geschafft – mit einem Geschäftsmodell, das nicht nur auf Zimmererlösen basiert, sondern auf einem starken Mix aus Rooms, MICE und F&B.
Gleichzeitig ist mir wichtig: Erfolg bedeutet für uns nicht nur ein wirtschaftliches Ergebnis, sondern auch Relevanz im Markt – und die spiegelt sich unter anderem in Auszeichnungen, aber vor allem durch das positive Feedback unserer Gäste wider, die uns gerade als Design- und Erlebnisadresse wahrnehmen.

Wie hat sich das Haus seit der Eröffnung im Hinblick auf Auslastung und Marktposition entwickelt?

Wir sind 2019 gestartet und haben uns in den ersten Jahren Schritt für Schritt im Markt etabliert. Wie für die gesamte Branche war unsere Anfangsphase stark von der Covid-Pandemie geprägt, was die Entwicklung zunächst gebremst hat.
Seitdem sehen wir jedoch eine sehr positive Entwicklung: Sowohl Auslastung als auch Preisniveau sind heute deutlich „erwachsener“ und stabiler als in der Anlaufphase. In der Marktpositionierung profitieren wir stark von unserer klaren Differenzierung als Luxury Lifestyle Hotel. Mit dem Rooftop-Konzept, unserem Restaurant The Lonely Broccoli, einem außergewöhnlich großen Spa-Bereich für ein City-Hotel und vielseitigen Eventflächen sprechen wir gezielt sowohl Business- als auch Leisure-Gäste an und heben uns klar vom Wettbewerb ab.

Was waren die größten operativen Learnings aus Pandemie, Inflation und Energiekrise?

Das wichtigste Learning war Resilienz durch Flexibilität: schnell skalieren können – in Kosten, Kapazitäten, aber auch in Angebot und Vertrieb. Die Inflation hat uns gezwungen, noch konsequenter zu priorisieren: Wo schaffen wir Mehrwert für Gäste, was bewegt unsere Kollegen und wo müssen wir Prozesse anpassen, ohne Servicequalität zu verlieren.

München ist ein kompetitiver Luxusmarkt. Wie differenziert sich das Andaz vom Wettbewerb?

Unsere Differenzierung ist die Kombination aus Luxury und Lifestyle: Design, Kulturbezug und ein sehr „lokales“ Erlebnis statt klassischer Distanz im Luxussegment. Das zeigt sich im Hauskonzept (Kunst, lokale Perspektive, Community-Gedanke) genauso wie in den Angebotswelten: 2.000 m² Eventfläche und 2.000 m² Spa sind in dieser Form außergewöhnlich am Münchner Markt. Und ganz besonders ist uns wichtig: Wir wollen nicht nur Hotel „für Reisende“ sein, sondern auch ein Ort, an dem Münchner:innen gern Zeit verbringen.

Rooftop-Bar, Signature-Restaurants, Events – ist F&B bei Ihnen Imageträger oder relevanter Umsatztreiber?

Beides – und genau das ist unser Anspruch. F&B ist bei uns ein starker Imageträger, weil er das Lebensgefühl der Marke erlebbar macht. Gleichzeitig sind wir stolz darauf, dass unsere Restaurants und Bars einen wichtigen Beitrag zum Gesamtumsatz leisten.

Wie wichtig sind externe Gäste für die Profitabilität der Gastronomie?

Externe Gäste sind für uns zentral – gerade, weil wir unsere Gastronomie bewusst als „Destination“ für München und Münchner positionieren: von Rooftop-Momenten bis zum Nachbarschafts-Cafe. Profitabilität entsteht im Zusammenspiel aus Hotelgästen, unseren Nachbarn und dem Eventgeschäft.

Welchen Anteil haben Spa- und Wellnessangebote am Gesamtergebnis?

Der Spa-Bereich ist strategisch wichtig, weil er unsere Positionierung im Luxus-Lifestyle-Segment abrundet – mit 2.000 m² Fläche, Pool, Saunen, Dachterrasse und Treatment Area als echte „Destination“ in der Stadt.

Beobachten Sie eine steigende Nachfrage nach Longevity- und Health-orientierten Angeboten?

Ja – wir sehen, dass Gäste stärker nach ganzheitlichem Wohlbefinden fragen: Schlaf, Regeneration, Bewegung, „Feel-Good“-Ernährung. Das spiegelt sich auch in Kooperationen und Programmen wider, die bewusst Fitness/Wellbeing integrieren.
Für uns heißt das: Wellbeing ist nicht nur Spa-Treatment, sondern Teil eines gesamten Aufenthaltserlebnisses – inklusive selbstverständlich Angeboten für Business- und Event-Formate.

Wie ist Nachhaltigkeit strategisch im Andaz München verankert?

Nachhaltigkeit ist bei uns kein Einzelprojekt, sondern in Betrieb, Einkauf und Eventkonzept verankert: kein Single-Use-Plastik, lokale F&B-Beschaffung, Abfall- und Recyclingansätze, und klar definierte Maßnahmen im Gebäude-/Energiebereich. Wir arbeiten außerdem mit EcoTrack, setzen auf Osmose-Wasserfiltersysteme. Dazu kommen externe Nachweise wie das Prüfsiegel 2026 „gesicherte Nachhaltigkeit“ vom Deutschen Institut für Nachhaltigkeit & Ökonomie sowie das DGNB-Zertifikat in Gold für nachhaltige Stadtquartiere für das Schwabinger Tor Quartier.

Wie gelingt die Balance zwischen Nachhaltigkeitsanspruch und Kostendruck?

Indem wir konsequent zwischen „Nice to have“ und „wirksam“ unterscheiden: Maßnahmen, die Energie, Wasser oder Waste reduzieren, helfen nicht nur der Umwelt, sondern stabilisieren langfristig auch Kosten.
Und wir gehen Schritt für Schritt – bei Einkauf, Materialien, Logistik und in der Eventproduktion (z. B. Portionierung, wiederbefüllbare Buffets, lokale Produkte).

Rechnet sich Nachhaltigkeit inzwischen – oder ist sie noch überwiegend Investition?

Beides. Ein Teil ist Investition in Zukunftsfähigkeit und Erwartungshaltung der Gäste – ein anderer Teil rechnet sich operativ über Effizienz (z. B. LED, weniger Einweg, weniger Food Waste).

Erwarten internationale Gäste inzwischen transparente Nachhaltigkeitskommunikation?

Ja – Transparenz wird zunehmend erwartet, gerade bei internationalen Zielgruppen und im Corporate-Umfeld. Wir merken, dass Fragen konkreter werden: Welche Standards, welche Maßnahmen, wie wird gemessen?

Wie bewerten Sie die aktuelle Arbeitsmarktsituation in der gehobenen Hotellerie?

Der Markt bleibt anspruchsvoll – nicht nur in der Rekrutierung, sondern auch bei Bindung und Qualifizierung. Gleichzeitig ist es eine Chance: Wer Kultur, Entwicklung und Fairness glaubwürdig lebt, hat einen Vorteil.

Wo finden Sie heute Ihre Talente – lokal, international, über neue Recruitingwege?

Wir gehen bewusst mehrgleisig: lokal, international und über neue Touchpoints. Dazu gehören Kooperationen/Ansprachen über Schulen sowie eigene Recruiting-Formate. Wichtig ist: Wir suchen nicht nur „CVs“, sondern Haltung – Service-Mindset, Lernbereitschaft und Teamfähigkeit.

Welche Rolle spielen Kooperationen mit Hotelfachschulen und Ausbildungsbetrieben?

Eine sehr große – weil Ausbildung der nachhaltigste Talent-Pipeline-Hebel ist. Wir pflegen Kontakte und denken auch über Formate nach, die Einblicke in echte Hotelarbeit geben. Und wir investieren in interne Trainings- und Lernformate, damit Nachwuchs nicht nur startet, sondern auch bleibt und wächst.

Was unterscheidet das Andaz als Arbeitgeber von anderen Luxushäusern?

Zum einen die Marke selbst: Lifestyle bedeutet bei uns mehr Freiraum, mehr Persönlichkeit, mehr „Human Touch“ – auch im Team. Zum anderen ganz pragmatisch die Vorteile, die nur große Hotelmarken wie Hyatt bieten können: attraktive Übernachtungskontingente, Mitarbeiterrabatte und ein Umfeld, in dem Entwicklung und internationale Karrierepfade real möglich sind.

Welche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung haben sich als besonders wirksam erwiesen?

Wirksam ist immer das, was im Alltag spürbar ist: gutes Onboarding, verlässliche Entwicklungsgespräche, Training und eine Kultur der Zusammenarbeit. Wir arbeiten zum Beispiel an strukturierterem Onboarding und besserer bereichsübergreifender Kollaboration.

Wie reagieren Sie auf steigende Lohnkosten und veränderte Arbeitszeitmodelle?

Mit zwei Hebeln: erstens bessere Produktivität durch klare / verbesserte Prozesse (unterstützt durch KI) und sinnvolle Strukturierung von Spitzenzeiten; zweitens attraktivere Rahmenbedingungen, damit wir im Wettbewerb um Talente nicht nur über Lohn, sondern über Gesamtpaket und Planbarkeit überzeugen.

Wie führen Sie ein Haus mit internationalem Team und hoher Serviceerwartung?

Über Klarheit und Kultur: ein gemeinsames Serviceverständnis, Standards und gleichzeitig Raum für Persönlichkeit. Das funktioniert, wenn Führung präsent ist und Feedback gelebt wird, jedoch ist gerade das Vertrauen in die Fähigkeiten und das Verantwortungsbewusstsein der jungen Kollegen und Manager ein Garant für die Bildung von Teams, die professionell zusammenarbeiten können und wollen.

Welche Rolle spielen Digitalisierung und Automatisierung in Ihrem operativen Alltag?

Eine wachsende. Wir schauen sehr konkret, wo Digitalisierung Servicequalität erhöht und Teams entlastet – indem wir zum Beispiel operative Nachfrage stärker über zentrale Services kanalisieren und damit Workload reduzieren.
Gleichzeitig nutzen wir digitale Tools im Nachhaltigkeits-/Energie-Monitoring (EcoTrack) und im Erlebnis-/Angebotsverkauf über digitale Experience-Guides.

Setzen Sie bereits KI-gestützte Tools in Revenue Management, HR oder Guest Experience ein?

Wir sind grundsätzlich offen für KI-Anwendungen, aber ich würde das eher als „evaluieren und punktuell testen“ beschreiben, nicht als flächendeckenden KI-Einsatz.

Wie definieren Sie Luxus im Jahr 2026?

Luxus ist für mich 2026 weniger „steif“ und mehr „erlebt“: Zeit, großzügige Räume, echte Qualität, persönliche Momente – und einen Aufenthalt, der sich lokal und authentisch anfühlt. Genau dafür steht das Andaz-Konzept: lokale Kultur, Design und inspirierende Begegnungen.

Welche Gästesegmente wachsen aktuell am stärksten?

Wir sehen stabile Basisnachfrage, aber Verschiebungen nach Eventkalender: In Jahren ohne große Citywide-Events steigt die Bedeutung von Transient-/Direct-Geschäft und loyalen Member-Segmenten.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für die deutsche Luxushotellerie?

Drei Themen: Personalmangel/Qualifikation, Kosten (Energie, Lohn, Wareneinsatz) und die Notwendigkeit, Luxus neu zu erzählen – weg von Status, hin zu Erlebnis, Nachhaltigkeit, Wohlbefinden und gesundem Lebensstil.

Wird Nachhaltigkeit zum harten Wettbewerbskriterium?

Ja – insbesondere im Corporate-Segment wird Nachhaltigkeit messbarer und damit vergleichbarer. Wer belastbare Daten und geprüfte Standards liefern kann, wird im Zweifel bevorzugt.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Michael Teodorescu