Faire Löhne, klare Werte, GWÖ-Zertifizierung – Gemeinwohl rangiert bei der Vinzenz Service GmbH ganz oben. „Als Tochter der Vinzenz von Paul, mit klösterlichen Wurzeln, war die Werteorientierung bei der Vinzenz Service schon immer Teil der DNA – im Umgang miteinander ebenso wie im nachhaltigen Wirtschaften. Was heute ‚Nachhaltigkeit‘ heißt, nennt man hier traditionell ‚Wahrung der Schöpfung‘, ein Kern, der mich sofort angesprochen hat“, berichtet Heike Müller rückblickend, was sie 2009 motiviert hat, sich initiativ bei der Vinzenz Service zu bewerben.
Eingestiegen im Vertrieb, durchlief die gelernte Einzelhandels-Kauffrau verschiedene Stationen, u. a. die Betriebsleitung Küche und Logistik, bevor sie 2017 die Geschäftsleitung übernahm. Eines ihrer ersten großen Projekte war die GWÖ-Zertifizierung.
Was das für die Transparenz, Benchmarking, Wirtschaftlichkeit und den Umgang mit den Mitarbeitern bedeutet, hat Geschäftsführerin Heike Müller der Redaktion GVMANAGER verraten. Ein Gespräch über Sinn, Struktur und den Mut, Dinge anders zu machen.
„Wir sind relativ unbedarft gestartet – unser Ziel war nicht, möglichst viele Punkte zu erreichen, sondern überhaupt in den Prozess zu kommen und alle mitzunehmen. Denn die größte Herausforderung war, überhaupt erst einmal Daten verfügbar zu machen. Viele Dinge waren theoretisch im System – aber nicht so aufbereitet, dass man sie auswerten konnte.“
Heike Müller, Geschäftsführerin, Vinzenz Service GmbH
Frau Müller, Ihr erstes großes Projekt als Geschäftsführerin war die Zertifizierung nach Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) – wie kam es dazu?
In einer IHK-Veranstaltung zu Arbeitgeberattraktivität hat ein Unternehmen seine Gemeinwohl-Bilanz vorgestellt. Das hat bei mir sofort etwas ausgelöst, weil ich schon länger die Frage im Kopf hatte: Machen wir als werteorientiertes Unternehmen wirklich etwas besser – oder glauben wir das nur? Die GWÖ bietet genau dafür ein Instrument. Man kann Dinge messbar machen, die sonst oft nur behauptet werden. Das fand ich unglaublich spannend.
Was genau wird denn abgefragt?
Beispielsweise: Wie fair sind unsere Gehälter verteilt? Wie gehen wir mit Mitarbeitenden um – etwa bei Arbeitszeiten oder Mitbestimmung? Woher kommen unsere Rohstoffe, und können wir Kinderarbeit ausschließen? Wie transparent sind unsere Entscheidungen gegenüber Kunden? Wie hoch sind Energie- und Kraftstoffverbräuche?
Um die Diversität zu messen, mussten wir etwa erfassen, wie viele Nationalitäten bei uns arbeiten und wie sich Altersstrukturen verteilen.
Was waren die größten Herausforderungen als Sie 2017 starteten?
Wir sind relativ unbedarft gestartet – unser Ziel war nicht, möglichst viele Punkte zu erreichen, sondern überhaupt in den Prozess zu kommen und alle mitzunehmen. Denn die größte Herausforderung war, überhaupt erst einmal Daten verfügbar zu machen. Viele Dinge waren theoretisch im System – aber nicht so aufbereitet, dass man sie auswerten konnte.
Gut aufgestellt waren wir bereits im Thema Umgang miteinander und mit unseren Kunden. So steht bei uns der Mitarbeitende im Fokus, nicht seine Arbeitskraft, weshalb wir zu seiner Aus- und Weiterbildung beitragen, ihn aber auch bei Krankheit, familiären Problemen oder Krisensituationen unterstützen. Wir haben dauerhaft einen Betriebsrat, dessen Fehlen bei der GWÖ beispielsweise Minuspunkte gäbe.
Schwieriger war es dagegen bei Themen wie Lieferanten oder Wertschöpfungsketten – einfach, weil man dort schnell an Grenzen stößt, was Einflussmöglichkeiten angeht. Wir können leider nicht immer konsequent bis zum Ursprung eines Lebensmittels zurückverfolgen, ob wirklich alles korrekt und fair abläuft.
Ihre Bilanzsumme hat sich zwischen dem Start 2017 und 2021 beinahe verdoppelt. Was waren die wichtigsten Hebel?
Wir haben Strukturen aufgebaut: systematische Datenerhebung, Mitarbeitenden- und Kundenbefragungen, klarere Prozesse. Dadurch konnten wir uns viel besser einschätzen und gezielt weiterentwickeln.
Dazu beigetragen hat auch der Aufbau eines Umweltmanagementsystems nach EMAS. Es hilft uns, vor allem im Umweltbereich belastbare Zahlen zu erheben – etwa zu Energieverbrauch, CO₂ oder Ressourcen.
„Ich muss zugeben, dass mir der Begriff „Gehaltsspreizung“ bis zur GWÖ-Zertifizierung nicht präsent war. Teilweise verdienen deutsche Führungskräfte das 6.000-fache im Vergleich zum Mindestlohn, US-Industriemanager sogar das 65.000-fache – unglaublich! Als gerecht empfunden wird generell etwa das Zehnfache. Uns war das nicht gerecht genug.“
Heike Müller
Auch an der Gehaltsstruktur haben Sie gearbeitet. Sie haben die Spreizung deutlich reduziert. Warum und wie ist Ihnen das gelungen?
Ich muss zugeben, dass mir der Begriff „Gehaltsspreizung“ bis zur GWÖ-Zertifizierung nicht präsent war. Teilweise verdienen deutsche Führungskräfte das 6.000-fache im Vergleich zum Mindestlohn, US-Industriemanager sogar das 65.000-fache – unglaublich! Als gerecht empfunden wird generell etwa das Zehnfache.
Uns war das nicht gerecht genug. Nach Gesprächen mit dem Betriebsrat haben wir entschieden, die Schere grob auf den Faktor Drei zu verkleinern. Wobei wir bereits bei einem Wert von 5,65 gestartet sind.
Seitdem haben wir in mehreren Schritten die unteren Lohngruppen stärker angehoben als die oberen. Beispielsweise gab es Phasen, in denen im unteren Bereich ein Euro pro Stunde dazukam und im oberen nur 50 Cent. So haben wir uns Stück für Stück angenähert, bis wir im Jahr 2020 erstmals die Dreier-Marke geknackt haben.
Faire Löhne und der gestiegene Mindestlohn sind für die Branche ein großes Kostenthema – auch für Sie?
Wir zahlen grundsätzlich über Mindestlohn. Derzeit liegt das Einstiegsgehalt bei uns bei 14 Euro. Das heißt die nächste Mindestlohnrunde wird aber auch für uns ein großer Sprung. Eine derartige Steigerung geht nicht ohne Preisanpassungen.
Wir können und wollen nicht der billigste Anbieter am Markt sein. Folglich gilt es, Kunden zu gewinnen, die unseren Mehrwert verstehen und bereit sind, dafür zu bezahlen.
Es gibt zwar viele Ausschreibungen, die rein preisorientiert sind, es gibt aber auch solche, die eine Bio- und DGE-Zertifizierung würdigen – und hier können wir punkten.
Zahlt sich Ihre Philosophie auch beim Recruiting aus?
Vor allem für unsere Zentralküche oder die Verwaltung bekommen wir viele Initiativbewerbungen. Das hängt aus meiner Sicht auch damit zusammen, dass sich Menschen bewusst mit uns und unseren Werten auseinandersetzen – gerade Themen wie Gemeinwohl-Ökonomie sprechen manche Bewerber gezielt an. Das hilft uns durchaus.
Schwieriger ist es dagegen Service- oder Hilfskräfte zu finden, etwa für Teilzeitstellen in der Mittagsverpflegung. Früher haben wir stark von Wiedereinsteigerinnen nach der Familienphase profitiert, aber diese Zielgruppe ist heute deutlich kleiner, weil viele schneller und mit höherem Stundenumfang in ihre ursprünglichen Berufe zurückkehren.
Zu einem gerechten Einkauf zählen laut GWÖ auch Bio-Lebensmittel, Regionalität und Fairtrade. Wie lässt sich das wirtschaftlich abbilden für eine Großküche, die u. a. auch Schulen versorgt?
Bio-Einkauf und -Zertifizierung starteten wir bereits 2016. Klassischerweise haben wir zunächst Produkte mit überschaubarem Preisunterschied umgestellt, wie Nudeln, Kartoffeln und Gemüse.
Parallel haben wir den Fleischanteil reduziert und mehr vegetarische Angebote eingeführt, um den höheren Wareneinsatz kompensieren. Indem Fleischgerichte im Speiseplan ganz unten stehen, beeinflussen wir indirekt auch die Wahl unserer Kunden.
Wo sehen Sie in der Branche noch Potenziale in puncto Gerechtigkeit?
Wir müssen stärker darauf achten, dass Arbeit fair bezahlt wird – inklusive Überstunden. Es darf nicht selbstverständlich sein, dass man früher kommt oder länger bleibt, ohne dass das erfasst wird.
Und wir müssen bessere Arbeitsbedingungen schaffen. Unsere Branche hat oft schwierige Arbeitszeiten, deshalb sollten wir an anderer Stelle attraktiver werden – etwa durch kürzere Arbeitszeiten oder bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.
Wir haben deshalb beispielsweise in 2025 die 35-Stunden-Woche eingeführt. Das ist eine besondere Herausforderung in unserem Hotel. Richten wir eine Hochzeit aus, erfordert das Drei-Schicht-Betrieb.
Beim Thema Gerechtigkeit sollte der Blick auch in Richtung unserer Lieferanten gehen. Wie können wir faire Geschäftsbeziehungen aufbauen und den regionalen Einkauf forcieren?
Was raten Sie Unternehmen, die sich nicht an die GWÖ herantrauen?
Einfach anfangen. Man muss nicht perfekt starten. Schon die Auseinandersetzung mit den Fragen bringt unglaublich viel.
Und wenn möglich, sollte man sich Mitstreiter suchen – in einer Peer-Group zu arbeiten, erleichtert vieles.
Wo wollen Sie Ihr Unternehmen weiterentwickeln?
Ein großes Thema ist die Zukunft der Betriebsgastronomie. Gerade hier im ländlichen Raum sehen wir viele kleine Betriebe mit 50 oder 60 Mitarbeitenden. Für diese ist eine klassische Kantine wirtschaftlich kaum noch darstellbar, gerade angesichts von Homeoffice und flexiblen Arbeitsmodellen. Deshalb sind wir Franchise-Partner des Hamburger Unternehmens chillmahl geworden und bestücken Smart-Fridges mit unserem Essen.
Gleichzeitig besinnen wir uns stärker auf unseren Ursprung in der Care-Verpflegung und überlegen, wie wir Einrichtungen dort noch besser unterstützen können – auch über das reine Essen hinaus, etwa durch Beratung oder Schulungen.
Schaffen Sie es selbst, die 35-Stunden-Woche einzuhalten?
Ich habe noch einen Vertrag mit 40 Stunden. Als Geschäftsführerin lässt sich das nicht so leicht umsetzen. Und ich achte bewusst darauf, Auszeiten einzuplanen und mir Freiräume zu schaffen, damit die Balance insgesamt stimmt. Glücklicherweise sind wir so gut organisiert, dass mein Team auch im Urlaub wunderbar ohne mich auskommt.
Sinn zu stiften ist Ihnen sehr wichtig, haben Sie Ihre Lebensaufgabe gefunden?
Ich glaube schon. Ich bin beruflich an einem Punkt angelangt, wo ich nicht mehr nur Feuerwehr spielen muss, sondern auch in vielen Bereichen die Ernte einfahre, von etwas, das ich selbst gesät habe.
Ich habe das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun – jeden Tag. Und ich sehe es als Privileg, Führungskraft zu sein, gestalten zu können und dazu beizutragen, dass Menschen wachsen können.
Herzlichen Dank für das Gespräch!
Über Heike Müller
Ihren beruflichen Weg begann Heike Müller im Bioeinzelhandel und bildete sich parallel zur Ernährungsberaterin (B.A.) weiter.
Nach ihrem Einstieg bei der Vinzenz Service GmbH im Jahr 2009 durchlief sie verschiedene Stationen – vom Vertrieb über die Betriebsleitung bis hin zur Geschäftsführung, die sie seit 2017 innehat.
Ergänzend absolvierte sie Weiterbildungen in Prävention und Gesundheitsmanagement, Coaching, Psychologie und Resilienz. Aktuell zeichnet sie verantwortlich für ein 140-köpfiges Team aus fast 20 Ländern, das sich auf drei Geschäftsbereiche verteilt: die Gemeinschaftsgastronomie, das Landhotel Allgäuer Hof und die Verwaltung und Beratung.
Im Segment GV werden aus der zentralen Cook & Chill-Küche täglich rund 2.500 Gäste in Pflegeeinrichtungen, Betriebsgastronomie, Schulmensen, Kindergärten, Kitas und Cafeterien versorgt.
Quelle: B&L MedienGesellschaft/GVMANAGER
