Der richtige Umgang mit Lob & Kritik – Teil 11 Weiterbildungs-Navi

Mitarbeiter-Feedback zählt zu den wesentlichen Führungsinstrumenten in einem Unternehmen. Wie man am besten lobt und kritisiert, das zeigt der elfte Teil des Weiterbildungs-Navi der Redaktion GVMANAGER.

Die neue Mitarbeiterin hat wieder den gleichen Fehler an ihrem Posten gemacht. Der Chef ist genervt: „Wo haben Sie Ihre Gedanken? Ich habe Ihnen das doch schon tausend Mal erklärt!“ Leider werden infolge des Anpfiffs Konzentration und Arbeitsleistung nicht besser, im Gegenteil. Die Mitarbeitende ist noch stärker verunsichert, das Risiko, Fehler zu machen, steigt.

Die geschilderte Situation ist beispielhaft für falsch gegebenes Mitarbeiter-Feedback. Es verfehlt nicht nur das gewünschte Ziel, sondern kann sogar vielfältigen Schaden anrichten. „Viele Führungskräfte tun sich schwer damit, ihren Mitarbeitenden systematisch zielführendes Feedback zu geben“, sagt Dr. Rüdiger Klepsch. Er ist Diplom-Psychologe, Systemischer Managementberater und Buchautor („Feedback für Dummies“). Mit dem Thema Feedbackkultur beschäftigt er sich seit über 30 Jahren. Die Kardinalsfehler: Feedback wird zu selten gegeben, oder die wertvolle Rückmeldung bezieht sich überwiegend auf Negatives und wird vom Mitarbeitenden nicht im Sinne eines lösungsorientierten Hinweises begriffen, sondern als Urteil. Eine schlecht vorgetragene persönliche Kritik, die obendrein noch vor Dritten stattfindet, kann eine Achterbahn der Emotionen auslösen und eine vernichtende Wirkung haben.

Möglichst oft loben

Aus der Forschung weiß man, dass Mitarbeitende fünf anerkennende positive Feedbacks benötigen, um ein schlechtes, negatives Feedback auszugleichen. „Ich möchte deshalb Führungskräfte dazu ermutigen, ihre Leute, wann immer es einen Grund dafür gibt, ernsthaft und aufrichtig zu loben“, bekräftigt der Experte. „Leere, pauschale Phrasen sind zu vermeiden. Denn nur ein authentisches, glaubwürdiges Lob als detaillierte Rückmeldung kann wirkliche Motivationskraft entfalten.“ Ein Beispiel für ein pauschales Lob: „Toll gemacht!“ oder „Gute Arbeit!“ Das detaillierte Lob wäre: „Ich fand es großartig, dass Sie trotz des Ausfalls des Kombidämpfers Ruhe bewahrt und eine gute Lösung gefunden haben, um in dieser schwierigen Situation die Speisen noch rechtzeitig auf den Tisch zu bringen.“ 

Eine gute Kultur des Austauschs eröffnet zahlreiche Vorteile für das Unternehmen. Studien belegen, dass die meisten Mitarbeitenden sich mehr Feedback von den Vorgesetzten wünschen. Kontinuierliches, richtig praktiziertes Feedback steigert die Motivation und Produktivität, es verringert die Fluktuation und erhöht das Engagement und die Mitarbeiterbindung. Die gute Nachricht: Gutes Feedback zu geben, kann man lernen. „Es ist simples Handwerk“, bekräftigt Dr. Rüdiger Klepsch. „Bewusster Umgang mit Kommunikation und ein gewisses Training gehören dazu.“ Inzwischen gibt es zahlreiche Coachingangebote für Führungskräfte und auch Literatur zum Thema.

“Als Führungskraft darf ich nicht davon ausgehen, dass das, was ich sage, auch in meinem Sinne von meinem Gegenüber verstanden wurde. Deshalb muss ich immer wieder nachfragen, was wirklich von meiner Botschaft angekommen ist”

Dr. Rüdiger Klepsch

Feedback sollte zeitnah erfolgen, aber nicht aus einer verärgerten Stimmung heraus. Vor allem kritisches Feedback verlangt eine gute Vorbereitung. Gewählt werden sollte die Ich-Botschaft: „Mir ist aufgefallen, dass Sie Ihre Arbeit oft nicht im vorgesehenen Zeitrahmen erledigen. Wo gibt es Probleme?“ – das klingt freundlicher als die DU-Botschaft „Sie arbeiten zu langsam.“  Regelmäßige Jour fixe zur Rückmeldung an Mitarbeitende und feste Kommunikationsregeln schaffen einen passenden Rahmen, der Routine und Sicherheit auf beiden Seiten gibt.

WWW-Regel

Für konstruktives Feedbacks gilt die WWW-Regel. Dr. Rüdiger Klepsch spricht dabei auch von einem Feedback-Dreiklang: 

• Wahrnehmung: („Ich habe bei unserer letzten Dienstplanbesprechung beobachtet, dass Sie mit Ihrem Handy beschäftigt waren und außerdem mit Ihrem Nachbarn in regem Austausch waren.“) Hilfreich ist, zuvor Fakten gesammelt zu haben und präzise die eigenen Beobachtungen zu schildern.
• Wirkung: („Das wirkt auf mich unprofessionell und respektlos.“) Wichtig ist, genau zu beschreiben, welche Eindrücke und Gefühle mit den Beobachtungen verbunden sind.    
• Wunsch („Ich wünsche mir, dass Sie sich künftig auf die Inhalte unserer Besprechung konzentrieren.“)  Das definierte Ziel, das erreicht werden soll, bildet den Abschluss des Feedbacks.   

Kritikgespräche sind eine besondere Herausforderung für das Fingerspitzengefühl von Führungskräften. Schließlich könnte sich der Mitarbeitende verletzt fühlen und das Gespräch einen unerwünschten Verlauf nehmen. „Die wesentliche Aufgabe des Feedback-Gebers ist, ein Abdriften in gegenseitigen Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen zu unterbinden“, so Dr. Rüdiger Klepsch. Unterstützend ist, dem Mitarbeitenden schon eingangs zu versichern, dass das Feedback-Gespräch kein aggressiver Akt ist, sondern eine Chance zur Kurskorrektur.

Grätscht der Mitarbeiter mit Selbstverteidigungsargumenten trotz aller Vorbereitung doch ins Gespräch, nutzt eine freundliche Formulierung: „Sie haben gleich Ihre Zeit, aber nun würde ich gerne das, was ich beobachtet habe, und wie es auf mich wirkt, zu Ende bringen.“ Ignoriert der Mitarbeiter den Hinweis und die Situation droht zu eskalieren, dann sollte der Feedback-Geber das Gespräch abbrechen. Eine mögliche Formulierung: „Ich erkenne, dass wir das Gespräch hier nicht zu Ende führen können. Bitte lassen Sie es uns zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal versuchen.“  

Zuhören gehört dazu

Zur Technik des Feedbacks gehört aber auch das Zuhören als wesentlicher Bestandteil der Kommunikation. Viele Führungskräfte haben längst bemerkt, dass der Bedarf an Kommunikation in der Arbeitswelt größer geworden ist. Vor allem die jüngeren Arbeitnehmer erwarten, stärker an Prozessen beteiligt zu werden. Wurde Mitarbeitenden in Zeiten des autoritären Führungsstils das „Was“ und „Wie“ noch diktiert und war kaum verhandelbar, wird heute von den Chefs nur noch das „Was“ vorgegeben und das „Wie“ mit dem Team gemeinsam entwickelt. Das bedeutet: Mehr Raum zum Mitdenken = mehr Nachfragen.

Die fünf Eskalationsstufen des Feedbacks:

(Quelle: Feedback für Dummies, Dr. Rüdiger Klepsch)

5 goldene Feedback-Regeln

1. Gehen Sie von der Grundhaltung aus: „Ich bin okay, du bist okay“. Rückmeldungen sind keine objektiven Wahrheiten und keine objektiven Werturteile.
2. Handeln Sie nach dem Prinzip: „Hart in der Sache, weich zur Person.“ Achten Sie darauf, die Rückmeldungen konkret und nachvollziehbar darzustellen und konzentrieren Sie sich auf das Ziel, die Situation zu verbessern.
3. Vermeiden Sie pauschale Kritik. Sie provoziert Gegenwehr und verbaut die Chance auf konstruktiven Austausch.
4. Beschreiben Sie, aber bewerten Sie nicht! Wer Feedback gibt, fällt keine allgemeingültigen Werturteile, macht keine unbegründeten Vorwürfe und moralisiert nicht.
5. Stellen Sie positive Aspekte an den Anfang! Einseitigkeit führt zu Verzerrung. Neben der Kritik gilt es auch, die positiven Aspekte herauszustellen.

(Quelle: Feedback für Dummies, Dr. Rüdiger Klepsch)

Quelle: Klepsch, B&L Medien Cornelia Liederbach